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Start-up ohne Hierarchien : Wir sind hier der Chef

Solche Ideen hat Emma nicht als erstes entwickelt. Die Grundlage dazu wurde mit der Scrum-Methode in den Neunzigern gelegt, die zunächst bei den schnell wachsenden IT-Start-ups populär wurde und seitdem auch bei etablierten Unternehmen Schule macht. Teams werden dabei nicht dauerhaft gebildet, sondern strikt projektbezogen. Ihr Manager (Scrum Master) ist auch kein Anweisungsgeber, sondern soll sich als Moderator und Ermöglicher verstehen. Darauf basierend, entstanden weltweit zahlreiche weitere Managementmethoden, die sich Agiles Arbeiten oder Laterales Führen nennen. Ihnen gemeinsam ist, dass feste Strukturen als behindernd und formelle Macht als unterdrückend bewertet werden. An die Stelle klarer Direktiven treten informelle Absprachen. Das erfordert nicht nur viel Vertrauen in die Kollegen, sondern auch, dass sie die Interessen der Gruppe und des Unternehmens über ihre eigenen stellen. Und es erzwingt erheblich mehr Zeit für Kommunikation.

Das mussten auch die Emma-Gründer feststellen. 40 Teams etwa müssten mittlerweile jeden Update-Dienstag den Stand ihrer Arbeit referieren. Weil dann die Konferenz den ganzen Tag dauern würde, wurde die Update-Pflicht auf drei Wochen verlängert, so müssen dienstags nur noch 13 Teams Bericht erstatten. Doch weil das auch noch zu lange dauern würde, werden Updates inzwischen als Mail verschickt, in der Konferenz wird nur noch diskutiert. Das erfordere natürlich viel Vertrauen, dass jeder Kollege die Unterlagen vorher lese, gibt Schmoltzi zu.

Neuer Eigner erwartet Rendite

Zum Vertrauen gehört, dass sich die Geschäftsführer aus dem Tagesgeschäft heraushalten. Sie sollen sich auf die langfristige Unternehmensentwicklung konzentrieren. Dass er mit seinen Mitarbeitern lange über Einzelprojekte oder Reisekosten diskutiere, sei doch unnötig, sagt Schmoltzi. "Es darf nicht dazu kommen, dass mich jemand fragt, wofür ich eigentlich da bin." Der 40 Jahre alte Co-Geschäftsführer Müller konzentriert sich auf die Produktentwicklung, er hatte als Verkäufer orthopädischer Matratzen an Kliniken und Altersheime den Markt kennengelernt.

Der 34 Jahre alte Schmoltzi wiederum war knapp sieben Jahre bei der Unternehmensberatung McKinsey beschäftigt. Dort, sagt der promovierte Finanzwissenschaftler, habe er viel über Führungs- und Unternehmenskultur gelernt. Und das sei nun bei Emma seine wichtigste Aufgabe. „Rund 50 Prozent meiner Zeit beschäftige ich mich mit Organisationsfragen.“ Denn tatsächlich wird führungsloses Führen mit der zunehmenden Größe des Unternehmens schwerer. In diesem Jahr etwa haben die Frankfurter große Zweigstellen in Portugal und auf den Philippinen eröffnet, dort sind jeweils mehrere Dutzend Stellen vorgesehen. Dorthin werden nun Frankfurter entsandt, um den Einheimischen die in Deutschland entwickelte Emma-Kultur vorzugeben. Zudem wurde vor wenigen Wochen ein Chief Technical Officer berufen, der die für das Online-Geschäft so wichtige Cloud-Technik international abstimmen und ausbauen soll. Er ist formal unter den Geschäftsführern angesiedelt - damit ist eine neue Führungsebene geschaffen worden. Und im April hat der Beteiligungskonzern Haniel die Mehrheit an Emma übernommen.

Schmoltzi glaubt, in Haniel-Chef Thomas Schmidt einen Gleichgesinnten gefunden zu haben. „Der findet spannend, wie wir das machen.“ Schließlich gebe es bei dem Konzern ja auch den „Haniel Operating Way“, der mehr agiles Arbeiten anstrebt, „hin zu einer modernen Organisation, in der mutige, unternehmerische Entscheidungen getroffen werden“, wie das Familienunternehmen es selbst beschreibt. In dessen Portfolio findet sich unter anderem der Hygieneausstatter CWS, die Maschinenbauer Rovema und Optimar und Ceconomy, die Muttergesellschaft von Mediamarkt/Saturn. Der Mehrheitseigner aus Duisburg hat sich aber klare Ziele gesetzt: Neun Prozent will Haniel mit all seinen Beteiligungen im Jahr an Rendite erwirtschaften. Ob das allerdings möglich ist, wenn bei Emma in Frankfurt weiterhin auch Praktikanten Kosten auslösen dürfen, muss das Unternehmen noch ausprobieren.

Dennis Schmoltzi (vorne rechts) und Manuel Müller (Mitte) brauchen keine Chefsessel.
Dennis Schmoltzi (vorne rechts) und Manuel Müller (Mitte) brauchen keine Chefsessel. : Bild: Maximilian von Lachner

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