Herr Neumann, in diesem Jahr gilt’s. Sie haben für 2016 eine „schwarze Null“ angekündigt, wie sieht es aus?

Bei Opel geht es wieder bergauf. Wir sind im vergangenen Jahr trotz des Rückzugs vom russischen Markt gewachsen. Eigentlich wollten wir dort 80 000 Autos verkaufen, aber dann mussten wir uns entscheiden, das komplett zu beenden. Dieser Markt fehlt uns natürlich. Trotzdem haben wir es geschafft, mehr Fahrzeuge zu verkaufen und zum dritten Mal in Folge in Europa Marktanteile zu gewinnen. Und wir haben zum dritten Mal unsere internen Ziele erreicht. Auch ins neue Jahr sind wir gut gestartet, haben die europaweiten Verkäufe im ersten Quartal deutlich gesteigert.

Aber Sie machen noch immer gut 800 Millionen Dollar Verlust.

Ja, das ist viel Geld, aber Sie drehen einen Automobilkonzern nicht von heute auf morgen. Wir haben die nachhaltige Wende eingeleitet und liegen im Plan. Unsere Modelloffensive beginnt zu wirken - das belegen die Verkaufszahlen. Mit Astra und Corsa haben wir unsere zwei Bestseller neu aufgelegt. Und der Astra Sports-Tourer, also der Kombi, steht sogar erst noch in den Startlöchern. Das stimmt uns zuversichtlich.

Diese beiden Modelle sind Ihre großen Hoffnungsträger?

Ja. Gerade in unseren neuen Astra setzen wir große Hoffnungen. Und das zu Recht, schließlich ist er gerade zu Europas Auto des Jahres 2016 gekürt worden. Ich sage immer: Er ist das beste Auto, das wir je gebaut haben. Im deutschen Gesamtmarkt ist der Astra inzwischen wieder die Nummer vier, vor einem Jahr war er nicht einmal unter den Top Ten. Und weil er klug konstruiert ist, verdienen wir mit jedem verkauften Astra auch mehr Geld. Besonders gut kommt der Ein-Liter-Motor an.

Ein Liter?

Ja, unser hochmoderner Dreizylinder-Motor. Der ist für die Kunden zwar teurer als unser Vierzylinder, aber er ist dafür auch besser. Und das nicht nur im Verbrauch, sondern auch beim Drehmoment.

Zurück zur schwarzen Null. Sie haben sich mit dieser Ankündigung früh festgelegt. Was, wenn nicht?

Ich bin kein Freund von Spekulationen. Und das ist eine Frage, über die ich gar nicht nachdenke. Ich konzentriere all meine Energie darauf, unsere Ziele zu erreichen. Wir wollen in die Gewinnzone zurückkehren und haben alle Trümpfe in unserer Hand. Wir haben motivierte Mitarbeiter, immer mehr zufriedene Kunden, und unsere Verkäufe und Ergebnisse steigen - vor allem dank einer hervorragenden Modellpalette. Ich bin überzeugt, dass wir uns für unsere harte Arbeit belohnen werden - auch wenn die Umstände nicht einfach sind und das Ziel ambitioniert ist. Ohne Ambition kein Fortschritt. Als ich 2013 zu Opel kam, ging es darum, nach 15 Jahren des Niedergangs endlich wieder einmal Marktanteile zu gewinnen. Selbst das schien damals nur schwer möglich zu sein. Wie auch? Die Marke und die Menschen dahinter hatten sich zu sehr ans Verlieren gewöhnt.

Was brachte den Umschwung?

Natürlich die Produkte, wie der Adam, ein Leuchtturm für unsere Marke. Wichtig war zu einem Gutteil aber auch die Kultur und Stimmung, die wir reinbrachten. Der neue Vorstand öffnete die Köpfe wieder dafür, das Unmögliche zu versuchen. Es begann im Marketing, die „Umparken im Kopf“-Kampagne wurde konzipiert, und man merkte: Bei Opel geht wieder was.

Wer muss so etwas merken?

Die Kunden, aber auch wir selbst, die 35 600 Mitarbeiter, und ganz wichtig: die Händler. Wir machten deshalb zum Beispiel ein Händler-Event, zu dem der ganze Vorstand kam und bei dem neue Autos und unsere neue Strategie gezeigt wurden. Händler sagten mir, das hätten sie jahrelang nicht erlebt. Hilfreich war, dass damals der Mokka kam, einer der erfolgreichsten SUV in Europa. Davon haben wir mittlerweile mehr als 500 000 Stück verkauft. Und auf dem Genfer Automobilsalon haben wir gerade den Nachfolger für unser Erfolgs-SUV vorgestellt, den Mokka X.

Ist der Abbau der Verluste Ihr zentraler Gedanke, dem Sie alles unterordnen?

Natürlich ist das ein zentrales Ziel. Aber natürlich denken wir auch darüber hinaus, denn 2016 ist schließlich nur eine Etappe in einem Zehnjahresplan. Im Jahr 2022 wollen wir mit einem Marktanteil von acht Prozent wieder die Nummer zwei im Pkw-Markt in Europa sein und fünf Prozent Ergebnismarge erwirtschaften. Deshalb machen wir keinerlei Abstriche am Produktprogramm. Wir bringen 29 neue Autos von 2016 bis zum Jahr 2020, es kommt also kontinuierlich was Neues, da investieren wir massiv.

Es gibt allerdings Anzeichen dafür, dass jungen Leuten heute ein eigenes Auto nicht mehr so wichtig ist. Als wir 18 wurden, zählte nur eins: der Führerschein und möglichst ein eigenes Auto.

Das war bei mir auch so. Es ändert sich heute, vor allem im urbanen Bereich. Einerseits ist Autofahren teurer geworden, da müssen sich junge Leute schon strecken. Andererseits sagen mir viele: Wenn ich im Auto sitze, bin ich nicht connected, nicht im Netz.

Ein neues Lebensgefühl?

Ja, man möchte immer vernetzt sein, während in unserer Jugend ja gerade das Auto dafür sorgte, dass wir die Leute treffen konnten, die wir treffen wollten.

Verliert das Auto seine Funktion als Statussymbol?

Bei einigen Zielgruppen bestimmt. Es ist einfach wichtiger, dass wir den jungen Leuten mit dem Auto entgegenkommen, indem das Auto kein toter Raum ist, sondern ein vernetzter Ort. Wir dürfen den digitalen Lifestyle nicht unterbrechen, sondern müssen ihn im Auto fortführen. Genau das machen wir. Zum Beispiel mit unserem Online- und Service-Assistenten OnStar. Ich kann über die App immer sehen, wo mein Auto ist, kann es auf- und zumachen und kann zum Beispiel den Ölstand oder den Reifendruck abrufen. Und OnStar macht das Auto zum rollenden Internetcafé und ruft automatisch Hilfe, wenn ich nach einem Unfall welche brauche. Und wir bemühen uns, die Lebenswelt der jungen Leute einzubeziehen. Stellen Sie sich eine Studentin vor, die sich einen Opel Adam kaufen möchte, die das Auto aber eigentlich nur am Wochenende braucht. Auch ihr kommen wir entgegen, indem wir ihr anbieten, das Auto während der Woche zu vermieten.

An wen?

Wir haben eine Carsharing-Community namens CarUnity eingeführt. Über die App können Privatleute ihr Auto - ganz egal welche Marke - zur Vermietung anbieten. Der Vermieter bekommt dafür einen vorher festgelegten Betrag. Und am Ende bewerten sich Mieter und Vermieter gegenseitig - wie das heute in der digitalen Welt üblich ist.

Verdienen Sie damit Geld?

Vor allem lernen wir daraus. Es ist für Automobilhersteller notwendig, sich zum Mobilitätsanbieter zu wandeln. Und CarUnity ist ein wichtiger Schritt in diese Richtung.

Hat Opel eigentlich kein Elektroauto im Angebot?

Wir kommen 2017 mit einem rein elektrischen, kleinen Auto, dem Ampera-e. Das Auto wird eine zukunftsweisende Batterietechnologie haben. Der Ampera-e kommt als Fünftürer mit Platz für fünf und konkurrenzloser Reichweite auf den Markt. Und er wird voll vernetzt sein. Wir sind also auch in diesem Geschäft, auch wenn wir anfangs keinen positiven Ergebnisbeitrag erwarten.

Also eine Zukunftsinvestition?

Ja, wir wollen in die Marke investieren und uns als Technologieführer präsentieren. Zudem wissen wir alle nicht so recht, wie viele Diesel wir in Zukunft noch verkaufen werden.

Kommt angesichts der Feinstaubdebatte vielleicht das Aus für den Dieselmotor?

Das glaube und hoffe ich nicht. Denn dann hätten alle Autohersteller sehr große Probleme, die ambitionierten zukünftigen CO2-Ziele zu erreichen.

Ist der Elektromotor der Antrieb der Zukunft?

Das steht für mich fest, auch wenn ich noch nicht weiß, wann genau der Durchbruch kommt. Ob der Energiespeicher dann eine Batterie sein wird oder eine Brennstoffzelle, das muss sich zeigen. Aber so oder so, hier wird Carsharing aus einem zweiten Grund interessant: Ein Elektroauto, das sich viel bewegt, ist wirtschaftlicher als eines, das viel herumsteht. Ich muss als Städter vielleicht nicht mein eigenes Auto besitzen, wenn Carsharing- oder Ride-Sharing-Angebote dazu führen, dass wir in Städten Autos stehen haben, die sehr genutzt werden und vielleicht elektrisch fahren. Deshalb haben wir bei General Motors uns am Mitfahrservice Lyft beteiligt. Da wollen wir im großen Maßstab einsteigen, auch im Hinblick auf das autonome Fahren.

Werden selbstfahrende Autos in Deutschland überhaupt gewünscht?

Mein vordringlichster Wunsch für die Marke Opel ist es, möglichst viel von der Funktionalität der Technologien des autonomen Fahrens günstig anbieten zu können. Und das machen wir auch. Wenn Sie sich den Astra anschauen, hat er in seiner Klasse das durchgängigste Paket an Sicherheitsfeatures: Spur-Assistent, Verkehrszeichen-Erkennung, das Einleiten von Notbremsungen und so weiter. Was das wirklich autonome Fahren angeht, wird ja zu Recht auch über ethische Normen diskutiert. Aber unter dem Strich steht fest: Der Computer wird besser fahren als der Mensch.

Wird das in Amerika anders beurteilt als bei uns?

Es gibt einen Aspekt, der in Europa noch gar nicht so deutlich gesehen wird. Nehmen Sie Miet- oder Rufwagenangebote wie Lyft oder Uber. Deren Wachstum wird nur begrenzt durch einen Mangel an Fahrern. Vollautonome Autos brauchen keine Fahrer mehr, und dann gibt es ein explosives Wachstum, zunächst in den Städten. Der Wert eines solchen Autos misst sich dann an einem ganz anderen Maßstab, nämlich an der Umsatzerwartung über die Lebenszeit, und dann stellt sich Elektromobilität auch wieder ganz anders dar.

Würden Sie sich in ein selbstfahrendes Auto setzen?

Sagen wir mal so: Wenn ich mir überlege, mit der Familie mal wieder an den Gardasee zu fahren, und das Auto würde zumindest die Autobahnstrecken autonom fahren, während wir Karten spielten, das hätte schon was. Es wäre sogar angenehmer als im Zug, weil niemand stört.

Neuerungen im Autobau werden nach einer gewissen Zeit in alle Modelle übernommen. Niemand kurbelt heute mehr das Fenster runter. Wie lange wird es dauern, bis alle Autos von allein einparken?

Im Opel Adam und Astra klappt das schon heute. Aber möglicherweise wird künftig nicht alles technisch Machbare auch in jedem Segment gemacht, weil es zu teuer und zu kompliziert wäre.

Was kostet der billigste und was kostet der teuerste Opel?

Der Karl kostet 9500 Euro, der Insignia in der Sportversion OPC kostet voll ausgestattet und mit 325 PS rund 64 000 Euro.

Ältere erinnern sich an Opel Commodore und Admiral. In die Oberklasse kehren Sie nie wieder zurück?

„Nie“ würde ich nicht sagen. Wir wissen ja nicht, wohin wir die Marke noch führen können. Aber das traditionelle Oberklasse-Segment schrumpft und ist recht konservativ. Wir definieren Premium neu: etwa mit OnStar. Oder auch mit dem Opel Adam, da definiert sich Individualität ganz anders, denn der Adam ist so individuell konfigurierbar, dass fast jedes Exemplar ein Unikat ist.

Nur eine Automatik bekomme ich nicht.

Doch, den Adam gibt es mit Easytronic 3.0. Dieses automatisierte Schaltgetriebe verbindet den Komfort einer konventionellen Automatik mit der Effizienz eines manuellen Getriebes. Dabei senkt es den Kraftstoffbedarf im Vergleich zum herkömmlichen Fünfgangschalter vor allem bei Stadtfahrten erheblich. Aber Sie haben recht, Opel verkauft zu wenige Automatikfahrzeuge. Wir überlegen, wie wir das ändern.

Hat die Zeit, als Opel zum Verkauf stand, der Marke geschadet, oder gab es im Gegenteil einen Sympathieeffekt?

Alles in allem hat es brutal geschadet. Damals meinten acht von zehn Befragten, mit Opel geht’s bergab. Deshalb hat Produktwerbung in dieser Phase auch nicht geholfen. Wir mussten ran an das Imagethema. Das haben wir mit „Umparken im Kopf“ erfolgreich gemacht. Wir sind sympathisch und humorvoll an die Vorurteile über die Marke Opel herangegangen. Heute ist unsere Marke wieder auf der Gewinnerseite. Heute sind acht von zehn Menschen davon überzeugt, dass es mit Opel bergauf geht. Das zeigen auch unsere Verkaufszahlen.

Als Sie bei Opel anfingen, wurden Ihnen drei Eigenschaften attestiert. Die erste: „unaffektiert“.

Das klingt schon mal gut, und wahrscheinlich trifft es auch halbwegs zu. Ich bin schon selbstbewusst, aber ich glaube nicht, dass ich ein Riesenbohei um mich mache und ständig hofiert werden möchte.

„Teamfähig“?

Das glaube ich ganz sicher, denn mit einem tollen Team zu arbeiten ist das Beste, was einem passieren kann. Und das Team ist hier wirklich stark.

„Eher moderierend als polarisierend“?

Dazu fällt mir eine Episode ein. Als ich noch nicht lange hier war, besuchte ich die Prototypen-Motorenfertigung. Das ist überhaupt das Paradies. Da wurde gerade der Dreizylinder-Ein-Liter-Motor zusammengeschraubt, und ich fragte die Mitarbeiter im Scherz, ob sie bezahlt werden oder ob es die reine Erholung sei. Da schrieben sie mir zwei Tage später einen Brief und luden mich ein, einen Tag lang einen Motor mit ihnen zu bauen, weil ich mich so für ihre Arbeit interessierte. Sie waren sogar einverstanden, das an einem Samstag zu machen. Gesagt, getan. Erst frühstückten wir gemeinsam, und dann bauten wir einen Motor zusammen, bis er abends lief.

Über Automanager heißt es, sie müssten „Benzin im Blut haben“. Ist das so oder könnten Opel, Mercedes, VW auch von Juristen geführt werden?

Ausnahmen gibt es immer, aber ich finde, dass es für ein Automobilunternehmen einfacher ist, wenn es von einem Ingenieur geführt wird. Das Auto ist eines der komplexesten Produkte überhaupt. Manager brauchen auch ein Gespür für gesellschaftliche Trends und für die Marke. Die Marke wird immer wichtiger, weil sich die Autos immer ähnlicher werden. Wir haben alle die gleichen Motoren, wir werden alle in der Flotte 95 Gramm emittieren, wir werden alle die gleiche Sicherheitstechnik haben. Da kann man sich an den Rändern etwas differenzieren, aber die Autos sind alle gut.

Sie haben unterschiedliche Unternehmen kennengelernt, Motorola, Conti, VW. Wie unterscheidet sich General Motors von den genannten?

Das sind Unternehmen, die alle insofern eine starke Kultur haben, als sie für etwas stehen. Bei GM bin ich sehr beeindruckt von der Geschwindigkeit der Veränderung.

Sie haben einige Zeit in Peking gelebt. Wie war das?

Ich hatte in China eine prima Zeit. Die Dynamik dort hat mir Spaß gemacht. Wenn ich hier mit Freunden rede, sind sie froh, wenn es ihren Kindern in Zukunft so gut geht wie ihnen. Wenn Sie in China mit Leuten reden, erzählen Ihnen fast alle, was sie in ihre Kinder investieren, wie hart sie dafür arbeiten und dass sie fest davon überzeugt sind, dass es ihren Kindern einmal bessergehen wird. Und das ist die Haltung, die auch meine Elterngeneration in den Aufbaujahren nach dem Krieg hatte. Die haben was aufgebaut und dafür gesorgt, dass alle ihre Chancen haben.

Opel bietet ein Programm für Flüchtlinge. Was machen Sie genau?

Über die Flüchtlingspolitik kann man sehr kontrovers diskutieren. Aber es sind nun mal welche da, und zwar so viele, dass wir ein Integrationsthema haben. Deshalb haben wir gemeinsam mit dem Land Hessen ein Programm aufgelegt, das so aussieht, dass Mitarbeiter von uns Patenschaften für je einen Flüchtling übernehmen. Mein Schützling hat eine dramatische Flucht aus Aleppo hinter sich und hatte in Syrien schon in einem Textilbetrieb gearbeitet. Wir haben einen Sprachkurs für ihn organisiert, fehlende Zeugnisse besorgt, und anstatt dass er herumsitzt, macht er bei Opel ein Praktikum. Zudem bieten wir zehn Prozent mehr Ausbildungsplätze, die wir bevorzugt mit Flüchtlingen zu besetzen versuchen.

Was zeichnet das Fitnessbändchen auf, das Sie am Handgelenk tragen?

Eigentlich zeichne ich gar nicht mehr so viel auf, weil ich ohnehin weiß, wie viele Schritte ich am Tag mache. Aber es misst meinen Pulsschlag - sehen Sie, der ist leicht erhöht, wahrscheinlich Ihretwegen.

Wie hoch ist er?

115, aber mein Ruhepuls liegt bei 42.

Die Fragen stellten Werner D’Inka und Peter Lückemeier.