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Niedergang eines Weltkonzerns : „Die Hoechst-Aufspaltung war ein Einschnitt in Biographien“

„Goodbye Hoechst“: der frühere Pharmavorstand Karl-Gerhard Seifert über den Niedergang des Weltkonzerns Bild: Wolfgang Eilmes

In „Goodbye Hoechst“ berichtet Karl-Gerhard Seifert als Insider über den Niedergang des Weltkonzerns, Geheimagent inklusive. Im Interview spricht er darüber, ob das Buch eine Abrechnung mit dem damaligen Vorstandschef ist.

          Vor etwas mehr als zwanzig Jahren hat der seinerzeitige Hoechst-Vorstandschef Jürgen Dormann die Leitlinie ausgegeben, den damals größten Pharma- und Chemiekonzern aufzuspalten.

          Thorsten Winter

          Wirtschaftsredakteur und Internetkoordinator in der Rhein-Main-Zeitung.

           Zu „entrosten“.

           Entrosten?

          So hat Dormann das gesagt, ja.

          Ihnen hat, wie vielen anderen, das Ergebnis der Aufspaltung nicht gefallen. Wie tief sitzt der Schmerz noch?

          Nach zwanzig Jahren gibt es keinen Schmerz mehr. Aber 1995, als das alles losging, war ich manchmal schon sehr frustriert. In Vorstandssitzungen habe ich manchmal körperliche Qualen erlitten. Da wurde so viel Unfug geredet, und es wurden so viele Sachen beschlossen, die schlicht falsch waren. Wenn Sie dagegen nichts machen können, weil die Mehrheit im Vorstand dafür ist, dann ist das eben so. Aber die Zeit nach meinem Weggang 1997, in der wir mit einem Großteil des Chemiegeschäfts von Hoechst das Unternehmen Clariant aufgebaut haben und in der ich die Allessa-Chemie übernommen und später die Cassella gekauft habe, die war beruflich schön. Deshalb trauere ich der Hoechst-Zeit nicht mehr nach. Aber damals war es schwierig, klar.

          Gleichwohl hadern heute immer noch viele Menschen mit dem Ende des Konzerns. Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten drei Gründe, weshalb die Aufspaltung ein Fehler war?

          Diese Frage kann ich schwer beantworten. Ich sage es mal so: Es war kein geplanter, gewollter Prozess. Vielmehr hatte der Vorstand Anfang der neunziger Jahre gesagt, wir machen eine Holding und siedeln darunter mehrere Tochtergesellschaften an: eine für Pharma, eine für Chemie, eine für das Agrargeschäft und so weiter.

          Also eine Management-Holding, wie sie heute etwa Fresenius kennt?

          Ja. Jeder dieser Gesellschaften sollte einen eigenen Vorstand bekommen und deren Vorsitzende wiederum den Vorstand der Holding bilden. Das war die Idee. Die erste große Ausgliederung war die Agrevo, das Agro-Geschäft. Dann kam das Pharma-Geschäft an die Reihe. Nach dem Kauf von Marion Merrell Dow in den Vereinigten Staaten sollte Hoechst Marion Roussell die Pharma-Tochter sein. Die wollten wir an die Börse bringen.

          Wieso wurde daraus nichts?

          Durch das Missmanagement in dieser Gesellschaft, die fehlende Integration von Hoechst und Merrell wurde das eine schreckliche Geschichte, die ich auch in meinem Buch beschreibe. Da waren dann viele Amateure am Werk, die keine Ahnung hatten. In der Folge verließen viele Forscher das Unternehmen, der Firmenwert sank, der Pipeline fehlte es an neuen Wirkstoffen. Letztlich blieb nichts anderes übrig als die Fusion mit einer anderen Firma, das war Rhône-Poulenc. Das Ergebnis hieß Aventis.

          Aber weshalb blieb auch im Chemie-Geschäft kein Stein auf dem anderen?

          Diese Abspaltung war eine logische Konsequenz unseres Plans, Hoechst mit Monsanto aus Amerika zu fusionieren, das berühmte Projekt „Hello“. Daraus wurde zwar letztlich nichts, das Chemiegeschäft wurde gleichwohl verkauft. Ich ging letztlich mit den 23.000 Mitarbeitern der Hoechst-Spezialchemie zu Clariant. Zudem wurde der Gaseanbieter Messer Griesheim verkauft und das Fasergeschäft Trevira nach Indonesien veräußert, um nur einige weitere Beispiele zu nennen.

          Das alles ist zwei Jahrzehnte her. Wenn es nicht der Schmerz über das damals Erlittene war: Was war Ihr Antrieb, dieses Buch zu schreiben?

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