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Steigenberger-Vorstandschef : „Der Frankfurter Hof ist nach wie vor unser Flaggschiff“

„Kann man nicht nachbauen“: Willms in der Thomas-Mann-Suite im Frankfurter Hof am Frankfurter Kaiserplatz Bild: Frank Röth

Mitarbeiter mit Tattoos? Vorstandschef Thomas Willms äußert sich im Interview über diese Frage sowie über das Wachstum der Hotelgruppe Deutsche Hospitality, die Strahlkraft der Marke Steigenberger und Häuser ohne Restaurants.

          Herr Willms, Sie arbeiten seit zwei Jahren für die Deutsche Hospitality, die Dachmarke der Steigenberger AG. In der Rhein-Main-Region hat die Gruppe acht Hotels mit 2500 Zimmern. Wie wichtig ist da der mit 300 Zimmern vergleichsweise kleine Frankfurter Hof, das Grandhotel in der Frankfurter Innenstadt?

          Jacqueline Vogt

          Redakteurin in der Rhein-Main-Zeitung, verantwortlich für den Rhein-Main-Teil der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

          Enorm wichtig. Das ist unser Flaggschiff nach wie vor, das Aushängeschild schlechthin. Deshalb muss man ihn gut pflegen und besonders im Auge behalten. Es gibt Hotels, mit denen verdient man viel Geld, und es gibt Hotels, die kann man vorzeigen; idealerweise macht man natürlich beides.

          Sie kennen den Frankfurter Markt noch aus Ihrer Zeit bei anderen Hotelgesellschaften. . .

          . . .ja, ich kam 1983 das erste Mal in die Stadt.

          Wofür stand und steht der Frankfurter Hof in Ihren Augen?

          Als junger Mann habe ich dieses Hotel mit Ehrfurcht betrachtet. Dahin auszugehen, die Freundin auszuführen, war schwer, auch finanziell. Ohne Krawatte kam man auch gar nicht rein, es war etwas Besonderes. So eine Schwellenangst gibt es heute nicht mehr, das Haus hat sich geöffnet, spätestens als die Brasserie Oscars mit eigenem Zugang von der Straße her eröffnet wurde. Heute macht die Mischung aus Hotelgästen und urbanem, städtischem Publikum, aus jüngeren und älteren Leuten die Atmosphäre in diesem Grandhotel so besonders. Das Hotel ist ein Marktplatz der Kulturen, und das ist einfach toll.

          Die Deutsche Hospitality besitzt heute 120 Hotels verschiedener Marken. Bis 2024, haben Sie unlängst auf einem Branchenkongress in Frankfurt angekündigt, sollen es 250 sein. Wie soll das in diesem kurzen Zeitraum geschehen?

          Mit den Hotels, die gerade im Bau sind, haben wir aktuell sogar 150 Häuser. Weiter und vor allem schneller wachsen wollen wir insbesondere mit zwei neuen Marken. Die eine ist „Maxx by Steigenberger“, die wir 2018 auf den Markt gebracht haben. Die andere ist die Marke Zleep, mit derzeit 16 Häusern in Skandinavien, die wir in diesem Jahr erworben haben. Mit ihr steigen wir ins Economy-Geschäft ein, in dem wir bis jetzt nicht tätig waren.

          Zleep gibt es noch nicht in Deutschland.

          Das wird sich bald ändern. Mit „Maxx“ und auch mit Zleep wollen wir im Franchisegeschäft wachsen. Dafür sprechen wir Häuser an, die nach Anschluss suchen, bei Buchungssystemen, im Einkauf. Wir haben viele, die sich dafür interessieren, in der Pipeline.

          Was sind das für welche, inhabergeführte Hotels, kleine Gruppen?

          Kleine Gruppen wären perfekt.

          Warum sollen die zu Ihnen wechseln wollen?

          Wir beobachten gerade einen Wandel bei inhabergeführten Häusern. Die Generation, die den Babyboomern nachfolgt, will oft nicht mehr dieselbe Arbeit in ein Hotel investieren wie die Eltern. Gleichzeitig wird die Welt immer digitaler, auch im Hotelvertrieb, es ist schwierig, da alleine zurechtzukommen, das können Familienbetriebe kaum leisten. Viele wollen sich einer Gesellschaft anschließen, sie suchen aber bewusst nicht nach einem der großen amerikanischen Unternehmen.

          Wie viele solcher Interessenten haben Sie aktuell?

          Bei unserer Aufsichtsratssitzung im März hatten wir 18 neue mögliche Projekte auf der Agenda, mit denen wir uns beschäftigt haben, im Juni waren es 13. Nicht jedes Projekt wird realisiert, aber im Durchschnitt planen wir gerade mit einem Hotel pro Monat. Solch eine Entwicklung hat natürlich auch ihre Herausforderungen, den Personalmangel in unserer Branche vor allem. Es ist im Moment fast leichter, Gäste zu finden als Mitarbeiter.

          Unter dem Dach Deutsche Hospitality sind aktuell fünf Hotel-Marken versammelt. Bedeutet das fünf verschiedene Zielgruppen?

          Wo heute übernachtet wird, hängt von Art und Grund der Reise ab. Backpacker werden sicherlich gerne in einem Zleep übernachten, Business-Kunden vielleicht eher nicht. Die Ansprache der Gäste ist natürlich überall anders. In einem Jaz in the City zum Beispiel haben wir Mitarbeiter, die tragen Tattoos, und die darf man sehen, auch Ohrringe. Das ist dort völlig o.k., wäre aber zum Beispiel im Restaurant Français im Grandhotel Frankfurter Hof fehl am Platz. Im Jaz werden die Leute geduzt, das geht auch nicht überall. Aber so gewinnen wir die jungen Leute, und die wechseln dann später, gehen mal mit ihrer Freundin oder wenn sie Hochzeitstag haben, in den Frankfurter Hof, übernachten in einem IntercityHotel, wenn sie mit ihrem Sohn zu einem Fußballspiel fahren. Überhaupt wechseln Gäste heute in den Kategorien: Mit Easyjet billig fliegen und dann für ein paar hundert Euro übernachten, so etwas gibt es immer öfter.

          Mit Zleep gehen Sie gerade in den skandinavischen Markt. Welche Länder stehen ansonsten im Fokus der Expansion?

          Zleep wollen wir jetzt erst mal in die deutschsprachigen Länder bringen, dann werden wir Osteuropa in den Fokus nehmen.

          Grundsätzlich: Wo hindern die politischen Gegebenheiten Ihren Konzern an der Ansiedlung? Wo würden Sie kein Haus eröffnen wollen?

          Wo wir für Gäste und Mitarbeiter Sicherheit nicht garantieren können, gehen wir nicht hin. Kriegsgebiete wie Syrien und Jemen scheiden aus. Und wir gehen nicht in Embargo-Länder. Würden wir derzeit nach Iran oder in den Irak gehen? Nein, würden wir nicht. Werden wir das in 15 Jahren tun? Kann ich heute nicht beurteilen.

          Wenn Sie dort noch nicht wären, würden Sie heute nach Ägypten gehen?

          Ja. Von der Kultur her, vom Freizeitangebot, von der Erreichbarkeit her ist das ein ideales Ziel für Deutsche. Und Deutsche lieben Ägypten.

          Ausländische Gäste in Ihren Hotels in Deutschland, welches ist da die wichtigste Gruppe?

          Es gab in den achtziger Jahren den Reiseboom mit den arabischen Gästen, dann kamen die Japaner dazu, derzeit ist China und Indien immer wichtiger. Bedenken Sie: Japan hat etwa 100 Millionen Einwohner, China und Indien haben jeweils mehr als eine Milliarde. Im Moment findet aus China hauptsächlich Gruppentourismus statt, auch wegen der Visumspolitik. Aber das wird sich ändern, und es wird eine hohe Anzahl Individualreisender geben, die auch im Luxussegment buchen.

          Branchenfremde werden mit dem Begriff Deutsche Hospitality wenig anfangen können. Den Namen Steigenberger hingegen, den Ursprung des Konzerns, kennen sehr viele. Die Marke Steigenberger hat Tradition und Renommee, wie wuchern Sie mit diesem Pfund?

          Ganz ehrlich: Ich bin jetzt zwei Jahre im Konzern, und ich muss sagen, dass ich das Phänomen Steigenberger, den Bekanntheitsgrad der Marke und den Stolz auf die Steigenberger-Tradition bei Mitarbeitern und Gästen unterschätzt habe. Heute begeistert mich das ungemein. Steigenberger ist die bekannteste Hotelmarke in Deutschland. Die Deutsche Hospitality ist ja als eine reine Business-to-Business-Marke geschaffen worden.

          Wie wichtig ist Steigenberger in Ihrem Marken-Konglomerat als identitätsstiftend für die Mitarbeiter?

          Wie gesagt, sehr wichtig. Steigenberger ist unsere core brand, unsere Kernmarke. Sie ist von enormer Bedeutung, deshalb investieren wir gerade viel in ihre Erneuerung, in ein neues look and feel.

          Sie nennen das Evolution, ein Programm, das Sie sich in diesem Jahr 120 Millionen Euro kosten lassen wollen.

          Evolution ja, nicht Revolution. Auch wenn sehr viele echte Neuerungen dabei sind. Ich hasse es, wenn Dingen einfach ein neues Logo und neue Farben verpasst werden und dahinter nicht viel passiert.

          Was passiert bei Steigenberger?

          Wir führen im Hintergrund viele digitalisierte Prozesse ein, so dass man zum Beispiel ein- und auschecken kann, ohne warten zu müssen. Damit wollen wir keine Mitarbeiter einsparen, wir wollen sie nur anders einsetzen. So haben wir den Welcome Manager erfunden, jemanden, der vor der Reception als Ansprechpartner steht und das beste Restaurant der Stadt empfehlen kann, die aktuellen Ausstellungen, so etwas. Wir bringen Kunst in die Hotels, wir stärken die Gastronomie.

          Gehobene Gastronomie ist kostenintensiv, oft nicht sehr umsatzstark, und man braucht für sie das Personal, das es nicht gibt.

          Das haben Sie alles richtig analysiert.

          Trotzdem wollen Sie diesen Bereich ausbauen?

          Gastronomie ist mir eine Herzensangelegenheit, schon von meiner persönlichen Geschichte. Ich bin in der Gastronomie aufgewachsen, in den Betrieben meiner Eltern. Den Beruf des Kellners habe ich von Grund auf gelernt. Mir tut das manchmal weh, wenn ich sehe, wie Hotels die Gastronomie vernachlässigen, gar kein Restaurant bauen. Ich halte das für falsch, und wenn man in andere Länder schaut, sieht man auch, dass es dort zum Teil ganz anders ist, dass die interessanten Restaurants der Metropolen sich in Hotels befinden. Man muss diese Lokale vielleicht ein bisschen anders gestalten, als wir es hier gewohnt sind, flexibler sein, in der Lage, kulinarische Trends aufzugreifen.

          Was heißt das für die Gestaltung, das Design?

          In Deutschland machen wir oft den Fehler, zu viel in die Einrichtung zu investieren und nicht in die Gerichte.

          Der Frankfurter Hof mit seinen 300 Zimmern und Suiten hat ungefähr genauso viele Mitarbeiter. Direkt gegenüber steht seit kurzem ein neues, sehr beliebtes Motel One, mit mehr als 400 Zimmern und 40 Mitarbeitern – und ohne Restaurant, nur mit Frühstück und Barbetrieb. Fühlen Sie sich bedroht dadurch, dass Ihnen die Konkurrenz so auf den Pelz rückt?

          Das bedroht mich gar nicht. Ich schätze das Konzept von Motel One sehr, aber darf und kann man es mit einem Frankfurter Hof vergleichen?

          Was macht ein Grandhotel für eine Hotelgesellschaft besonders?

          Man kann es nicht einfach nachbauen. Wir haben ja noch andere neben dem Frankfurter Hof, in Davos zum Beispiel, in Düsseldorf, in Baden-Baden, alles ikonische Häuser mit Geschichte.

          Schriftsteller haben Grandhotels besungen, viele Filme, Serien. Empfinden Sie das auch so, dass die Aura solcher Häuser ein wenig abfärbt auf jeden, der es betritt und so lange er sich darin aufhält?

          Ja, das ist so. Ich zum Beispiel liebe Hotellobbys. Bevor ich meinen jetzigen Job angetreten habe, hatte ich neun Jahre lang mein Büro im Hotel Imperial in Wien, da konnte ich diese spezielle Atmosphäre jeden Tag genießen. Jetzt bin ich in einem Bürohaus in Niederrad, da fehlt mir das ein bisschen. Und wenn es mir zu sehr fehlt, gehe ich in den Frankfurter Hof zum Essen. Oder zum Friseur.

          Die Fragen stellte Jacqueline Vogt.

          Person, Konzern

          Thomas Willms ist seit 2017 bei der Deutschen Hospitality mit Sitz in Frankfurt, seit 2018 ist er CEO. Bevor er zu der Gruppe kam, hat er als Senior Vice President beim amerikanischen Starwood-Konzern dessen Aktivitäten in Zentral– und Osteuropa verantwortet. Willms, Jahrgang 1962, hat die Swiss School of Tourism and Management besucht, hat für Hotels der Marken Arabella, Maritim und Intercontinental gearbeitet. Die Deutsche Hospitality, früher Steigenberger Hotel Group, gehört heute dem ägyptischen Tourismusunternehmer Hamed El-Chiaty; er übernahm den 1930 gegründeten Familienkonzern, der zu dieser Zeit 81 Hotels betrieb, 2009. Drei Hotelimmobilien blieben damals im Besitz der Familie Steigenberger, darunter der Frankfurter Hof. Die Deutsche Hospitality machte zuletzt einen Umsatz von 740 Millionen Euro. Willms ist verheiratet, Vater und Großvater. Die Familie lebt in München, am Wochenende pendelt er. (jv.)

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