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Bonner Entscheidungsprozesse : Als sich Helmut Kohl noch beraten ließ

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Bundeskanzler Helmut Kohl während der Haushaltsdebatte im Deutschen Bundestag in Bonn am 28. November 1989. Bild: dpa

Helmut Kohls innerparteiliches Frühwarnsystem basierte darauf, Personen und Strömungen in- und auswendig zu kennen. Bis tief in Kreis- und Ortsverbände der CDU hatte er Gefolgsleute sitzen.

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          Regieren heißt entscheiden, hundertfach tagtäglich. Wer Macht ausübt, wird dazu gezwungen, in Kenntnis oder Unkenntnis komplexer Sachlagen und ihrer Folgen. Machiavelli behauptete, das Urteil über den „Fürsten“ hänge maßgeblich vom Sachverstand der Berater ab, denn sie bestimmten die Qualität seiner Politik. Schon bevor Angela Merkel Bundeskanzlerin wird, ist sie sich dessen bewusst. Beratung im Politikbetrieb sei ein schmaler Grat und verliere ihren Sinn, wenn der Regierungschef unfähig werde, noch selbst entscheiden zu können, schrieb sie 2004.

          Jeder Spitzenpolitiker steht in der Gefahr, von Interessen, Eitelkeiten und Rankünen vereinnahmt zu werden. Selektion und Kanalisierung der Informationsflut, was der Regierende wissen muss, erzeugt stets ein Nadelöhr. Nur der autonome Erwerb vielfältigster externer Auskünfte garantiert Machthabern eine gewisse Unabhängigkeit von engen Vertrauten, untergebenen Bürokratien und skurrilen Einflüsterungen. Gerade in liberalen Demokratien müssen die - Politiker zuhauf umkreisenden - Berater- und Sachverständigengremien kritisch hinterfragt werden. Denn sie üben ohne jegliche demokratische Legitimation Einfluss aus. Das gilt im Besonderen auf Regierungschefs, die bei der Entscheidungsfindung auf Menschen ihres Vertrauens zurückgreifen, aber nicht auf sie angewiesen sein dürfen.

          Am Beispiel von Helmut Kohl untersucht Georg Milde die Regierungspraxis des Landespolitikers, Oppositionsführers und Bundeskanzlers. Er kontrastiert Machiavellis Ratschläge für weises Regieren zum Machterhalt mit den Strukturen, Gewohnheiten und Regeln Kohls bei der Auswahl engster Zuarbeiter, der Zusammensetzung von Beratungszirkeln und der strategischen Nutzung von Ressourcen in Partei- und Regierungsämtern. Wem vertraut er? Wen fragt er um Rat? Welcher Kanäle bedient er sich, um an Informationen zu gelangen, die ihm Wissensvorsprung verschaffen, Machtkontrolle ermöglicht und ihn von Beratern unabhängig macht? Offenbar entsteht das „System Kohl“ nicht aus einem Guss, sondern entwickelt sich über Jahre hinweg.

          Der junge Parteirebell baut sich schrittweise eigene Netzwerke auf, in der CDU, die er für „verbonzt“ hält, aber auch gesellschaftlich. Er schart eine kleine, zuverlässige Clique um sich, die politisch etwas bewegen, die Partei erneuern will. Dazu gehören vertraute Kampfgefährten wie Heinz Schwarz, Hanns Schreiner, Heinrich Holkenbrink, der alte Studienfreund Bernhard Vogel und einige andere, die sich oft nach Deidesheim und Maria Laach zurückziehen. Als engste Mitarbeiter des Ministerpräsidenten Kohl kommen die Sekretärin Juliane Weber, vom RCDS Horst Teltschik und alsbald Wolfgang Bergsdorf hinzu. Gleichwohl bleibt der Kreis mit direktem Zugang zu ihm stets klein, maximal 10 bis 15 Personen. Daneben sucht er Rat im privaten Umfeld in Oggersheim, bei den Brüdern Fritz und Erich Ramstetter, und in Kontakten zu Bürgern. Sie sollen ihn vor Entfremdung, dem Verlust der Bodenhaftung, bewahren. Solche menschliche Nähe braucht Kohl als Mittel zur Abwehr von Einsamkeit im Amt. In Mainz ist er Alleinherrscher, loyal unterstützt von Kabinett, Fraktion und Landespartei. Führung betreibt er auf breiter Ebene, kanalisiert Konflikte durch Diskussionen, schaltet sich ein, wenn Entscheidungen heranreifen. Jasager verabscheut er, lässt sich lieber problemorientiert von kompetenten Mitarbeitern aus der Bürokratie beraten, ungeachtet ihrer Position in der Hierarchie. In kleiner Runde oder unter vier Augen hört er sich andere Meinungen an, entscheidet nach Ratio und politischem Bauchgefühl, das bei ihm ausgeprägt ist. Von Beratungsresistenz also keine Spur.

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