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Zur Sache : Warum muß man die "Überlebenden" retten?

  • -Aktualisiert am

Mitarbeiter, die einer Kündigung entgangen sind, werden oft um den sicheren Arbeitsplatz beneidet. Doch das Verbleiben in der Firma hat nicht immer positive Konsequenzen. In der Situation ist der Chef gefragt.

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          Bei Personalabbau und Kündigungswellen stehen diejenigen Mitarbeiter, die ihren Job verlieren, „outgeplaced“ werden, im Mittelpunkt des Geschehens. Verständlicherweise und zu Recht. Doch was ist mit den Verbleibenden?

          Immer noch werden sie übersehen. Niemand kümmert sich um sie, die „Überlebenden“ eines Personalabbaus. „Survivor“ werden sie genannt - die Menschen mit Job. Und jeder denkt: „Na, denen muß es doch gutgehen!“ Doch mitnichten. Bleiben tut weh! Angeschlagen durch monatelange Unsicherheit, verängstigt durch den rüden Umgang mit den gefeuerten Kollegen, im unklaren gelassen, wie es weitergehen wird, demotiviert und überlastet durch noch mehr Aufgaben stemmen sie ihre Arbeit. Eigentlich müßten sich Vorgesetzte sehr intensiv darum kümmern, daß die Verbleibenden hoch motiviert und extrem produktiv sind. Denn mit ihnen will und muß das Unternehmen erfolgreich sein.

          Die „Survivor“ sind überlebenswichtig

          Die Verbleibenden sind die Hoffnungs- und Leistungsträger. Und da ein Personalabbau in der Regel dann vorgenommen wird, wenn es aus wirtschaftlichen Gründen in einem Unternehmen „eng“ wurde, in jedem Fall, weil es darum geht, die Produktivität zu steigern und Kosten zu senken, darf es doch gerade nach dem Durchschreiten der Talsohle keinen einzigen Tag kriseln, knirschen und klemmen.

          Eine innere Kündigung mit Dienst nach Vorschrift oder gar die reale Kündigung von Leistungsträgern, mit denen man die Zukunft hatte gestalten wollen, führt zu erheblichem Know-how-Verlust, Betreuungslücken im Markt und hohen Folgekosten für die Wiederbesetzung der Stelle.

          Wiederherstellung der Motivation und der emotionalen Bindung

          Die genannten Folgewirkungen müssen zwingend dazu führen, in der Planung und Durchführung von Personalabbau und Kündigungen alles daranzusetzen, dieselben professionell, human und fair zu gestalten. Der Wille zum Erfolg verpflichtet dazu, Trennungskultur zu praktizieren. Gerade die Mitarbeiter, die über lange Zeit nicht wußten, ob sie ihren Arbeitsplatz behalten werden, haben eine hohe Sensibilität für Gerechtigkeit im Trennungsverfahren entwickelt. Sie spüren genau, ob die Art und Weise, wie mit den Menschen umgegangen wurde, fair ist. Sie beobachten genau, ob das Verfahren professionell abgewickelt wird, sie peilen genau, ob die verfügbaren Mittel und die verbleibende Arbeit gerecht verteilt werden. Und sie beurteilen auch, ob die Kommunikationspolitik wahrhaftig und authentisch ist. Danach entscheiden sie, ob sie dem Management weiterhin ihr Vertrauen schenken und ob sie ihren direkten Vorgesetzten auch zukünftig als glaubwürdig bezeichnen.

          Motivierbarkeit und Führbarkeit der Verbleibenden nach einem Personalabbau hängen maßgeblich von der Art und Weise ab, wie mit den Gekündigten umgegangen wird. Führungskräfte tun gut daran, sich in Phasen von Wechsel und Neubeginn frühzeitig, intensiv und kontinuierlich um die „Überlebenden“ zu kümmern. Sie sind gut beraten, Raum zu geben für deren Ängste, Wut und Trauer, persönlich präsent zu sein, zur Beantwortung der zahlreichen Fragen. Ziele und Visionen sollten klar formuliert werden und real erlebbar sein, der Chef sollte als persönliches Vorbild mit Enthusiasmus voranschreiten und Aufbruchstimmung wecken. Zügig müssen der „psychologische Kontrakt“, das heißt die emotionale Bindung, erneuert sowie die innere Motivation wiederhergestellt werden.

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