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New Work im Consulting : Sinnhaftigkeit ist der neue Dienstwagen

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Attraktiv bleiben: mit kreativ gestalteten Firmenräumen anstelle von fest installierten Schreibtischen und die aktive Einbeziehung von Künstlern und Kunstthemen in den Arbeitsprozess wirbt das Consultingunternehmen Diffferent um Young Professionals. Bild: Diffferent

Kreativ und unternehmerisch denken – zwei Aspekte, die die Arbeit von Beratern immer stärker prägen. Wie verändert sich Consulting?

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          In paar Tage abtanzen im legendären Ballermann 6 auf Mallorca, komplett bezahlt und mit vollem Gehaltsausgleich vom Arbeitgeber? Was sich wie der Traum eines jeden Angestellten anhört, ist bei der 80-köpfigen Strategieberatung Diffferent aus Berlin ein Stück Normalität. Einzige Bedingung für die Großzügigkeit der Chefs: Die Mitarbeiter sollen von dem Trip mit neuen Ideen zurückkommen, die das Unternehmen weiter voranbringen. Die Vorgehensweise trägt Früchte. Diffferent ist vielseitig aufgestellt. „Unser Portfolio reicht von Start-up-Coachings bis zur strategischen Weichenstellung im Dax-Konzern“, schildert Firmengründer Alexander Kiock die Stärken der Consultingagentur. „Dabei kommt es darauf an, sowohl analytisch wie eine Unternehmensberatung als auch einfallsreich wie eine Kreativagentur zu agieren.“

          Im Zeitalter der Digitalisierung steht die Consultingbranche vor der Aufgabe, nicht nur optimale Lösungen für die Kunden zu finden, sondern auch selbst vorzuleben, wie zukunftsfähiges Arbeiten heute gehen kann. New Work und mobiles Arbeiten sind dabei zwei der wichtigsten Schlagworte. Bis vor kurzem verstand man darunter lediglich die Ausstattung der Mitarbeiter mit einem Laptop, um in der Bahn oder auf Flughäfen arbeiten zu können, und dazu noch gelegentlich die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten. Arbeitsweisen, die für Unternehmensberater nicht unbedingt neu sind. Was hat es also mit New Work im Consulting auf sich?

          Work-Life-Balance gewünscht

          „New Work ist in erster Linie eine Kulturfrage und kein Thema über anteilig reduzierte Quadratmeter je Arbeitsplatz“, schildert Fabian Kienbaum, Chief Empowerment Officer der familien- und partnergeführten Kölner Personal- und Managementberatung Kienbaum. „Das bedeutet für die Unternehmen in unserer Branche, dass sie als Arbeitgeber für Mitarbeiter mit arbeitsintensiven Jobs mehr Möglichkeiten schaffen müssen, Familie und Beruf attraktiver zu vereinbaren. Eine Work-Life-Balance ist heute für viele Berater eine erstrebenswerte Alternative zur früheren 24/7-Up-or-Out-Kultur.“ Für Fabian Kienbaum bleibt es dabei aber nicht nur bei dem Wunsch der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf: „Extrem gut ausgebildete Berater sind sich bewusst, welchen Marktwert sie haben. Sie treiben mit einem vorher nicht gekannten Anspruchsdenken Veränderungen in unsere Arbeitswelt. Die neue Mitarbeitergeneration fordert heute ein, den Sinn hinter ihrer Arbeit und damit hinter dem Geschäft ihres Arbeitsgebers zu verstehen“, sagt er. „Im Zentrum steht aus meiner Sicht auch das Interesse der Mitarbeiter am Kundenprojekt – und nicht unbedingt der nächste Karriereschritt. Sinnhaftigkeit in der Arbeit ist der neue Dienstwagen.“

          Bei Capco, einer globalen Unternehmensberatung, die vor allem Digitalisierungslösungen für die Finanzwirtschaft an den beiden deutschen Standorten Düsseldorf und Frankfurt am Main entwickelt, ist Claudia Berens als Human-Resources-Direktorin für die Umsetzung von New-Work-Inhalten verantwortlich. Während früher eher die klassische Powerpoint-Präsentation an der Tagesordnung war und die Berater oft tagelang bei Kunden zubrachten, „wird heute intern schon mal via Whatsapp und SMS kommuniziert. Wir müssen berücksichtigen, dass die junge Generation Flexibilität schätzt und mit diesen Kommunikationsmitteln aufgewachsen ist“, sagt sie. Mehr noch sieht Berens, dass die Berufseinsteiger heute unternehmerisch denken: „Sie sehen sich als Unternehmer im Unternehmen. Das erkennt man daran, dass von den Mitarbeitern viele Verbesserungsvorschläge kommen. Das betrifft unter anderem die Entwicklung von marktrelevanten Lösungen und firmeninternen Prozessen und Systemen sowie die Erarbeitung firmeninterner Trainings.“

          Wissen über ökonomische Zusammenhänge

          Diesen Trend hat auch Alexander Kiock bei Diffferent festgestellt: „Es herrscht bei der Generation Y ein hohes Wissen über ökonomische Zusammenhänge vor, den jungen Mitarbeitern geht es vor allem darum, unternehmerisch zu agieren.“ Das setzt eine Menge Eigenverantwortung im Denken und in der Selbstorganisation voraus. „Man muss für sich herausfinden, wie und wohin man sich beruflich entwickeln will“, sagt Florian Günther-Borstel, seit 2016 Consultant bei Capco. „Die eigenen Aufgaben müssen mit denen des Teams zusammenpassen. Dabei ist es für mich wichtig, nicht nur auf die Vernetzung mobiler Technologien zu setzen, sondern vor allem auf den Austausch mit den Kollegen. Dabei sollte es weniger um interne Projekte gehen, sondern um gesellschaftliche und wirtschaftspolitische Themen, wie Niedrigzins, Brexit oder Robotics, die mittelfristig für die strategische Ausrichtung unserer Beratertätigkeit an Bedeutung gewinnen.“

          Der Wandel des Consultant-Berufs geht, laut Marc Wagner, Managing Partner bei der Management- und Technologieberatung Detecon, vom Strukturierer hin zum Match-Maker und Community-Manager, der Bedarf und Fähigkeiten zusammenbringt. Dazu gehöre es auch, auf intelligente Art Partner für die einzelnen Projekte zu finden, etwa durch die Suche bei innovativen Start-ups – wenn nötig, weltweit. Darüber hinaus werde zukünftig die Fähigkeit zum „Learning by doing“ eine größere Rolle als das Einser-Zeugnis von der Universität spielen. „Das verlangt von den Mitarbeitern eine neue Art, sich Wissen anzueignen“, ist Wagner überzeugt.

          Individuelle Weiterentwicklung

          Bei Diffferent wird ein jährliches Weiterbildungsbudget von 1.000 Euro pro Mitarbeiter ausgelobt, das von jedem individuell abgerufen werden kann, ohne dass die Personalabteilung dazwischengeschaltet ist. „Wir nennen das In­spirationsbudget. Das wird von unseren Mitarbeitern sehr geschätzt“, sagt Alexander Kiock und ergänzt: „Doch dabei bleibt es nicht. Wir müssen uns im Unternehmen ständig hinterfragen und überlegen, wie wir neue Impulse setzen. Spätestens nach drei Jahren hat sich bei neuen Konzepten eine gewisse Routine eingestellt, und die ersten Abnutzungserscheinungen sind zu spüren. Da hilft es nur, wieder neue Ideen innerhalb unseres Unternehmens zu implementieren.“ Mehr als 20 freie Stellen hat er gegenwärtig in seinem Unternehmen zu besetzen. Mit kreativen Lösungen à la Ballermann-Party will er die begehrten zukünftigen Mitarbeiter auf Diffferent aufmerksam machen und langfristig an die Unternehmensberatung binden.

          Kreativ gestaltete Firmenräume anstelle von fest installierten Schreibtischen; die aktive Einbeziehung von Künstlern und Kunstthemen in den Arbeitsprozess der Consultants wie bei Kienbaum oder Diffferent; neue Lernformate wie Design Thinking oder innovative Arbeitsformen wie Co-Working Spaces, wo etablierte Unternehmen an einen Ort mit Freiberuflern oder Gründern zusammenarbeiten. „Solche Möglichkeiten fordern die Toptalente inzwischen immer mehr von ihren potentiellen Arbeitgebern, das gab es in dieser krassen Form noch nie“, sagt Wagner von Detecon. Die gestiegene Erwartungshaltung sieht er allerdings auch als Wettbewerbsvorteil: „Wenn man zum Kunden geht und in einer anderen Branche New-Work-Konzepte verkaufen will, ist es immer gut, diese selbst vorzuleben.“

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