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Umgekehrtes Mentoring : Alt lernt von Jung

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“Ich vernetze einfach zwei Hierarchie-Ebenen und Generationen miteinander, die sonst wenig Berührungspunkte im Konzern haben“, erklärt der Projektleiter. Das sei deshalb ein Mehrwert, „weil wir so das privat erworbene Wissen der jungen Leute auf elegante Weise für Merck nutzbar machen“. Eine direkte Folge des Projekts: Das Unternehmen betreibt auf Facebook jetzt eine eigene Ausbildungsseite, zudem gibt es neue interne Kommunikationsplattformen wie Foren, Wikis oder Blogs für die Mitarbeiter.

Keine ganz neue Idee

“Es gilt der Grundsatz, dass die Computer-Maus immer in der Hand des Mentees bleiben soll. Er oder sie gibt das Tempo bei den Sitzungen vor“, berichtet Jörn Niklas, einer der jungen Mentoren. Eigentlich arbeitet er als Transportmanager für Asien bei Merck. Für das Reverse Mentoring war er Teil eines Tandems mit der damaligen Leiterin der Rechtsabteilung. „Es war interessant, eine Führungskraft in so vertauschten Rollen zu erleben“, sagt der 25-Jährige. Das Gesprächsklima während der Termine empfand er als sehr konstruktiv und offen. „Mir ist nie das Gefühl vermittelt worden, dass ich nur ein kleiner Azubi bin“, sagt er. „Mein Gegenüber hat sich im Gegenteil sehr für das interessiert, was ich erzählen konnte.“ Themen und Inhalte der Treffen seien vorab im Dialog vereinbart worden. „Teilweise ging es um private Nutzungsfragen, überwiegend aber um unternehmensspezifische“, sagt Jörn Niklas.

Ganz neu ist die Idee des umgekehrten Lehrens und Lernens übrigens nicht. Zugeschrieben wird sie Jack Welch, dem ehemaligen Vorstandschef des amerikanischen Konzerns General Electric. Der diagnostizierte in seiner Führungsmannschaft Ende der 1990er Jahre Defizite bei der Internet-Nutzung und brachte rund 600 Manager mit jungen, technikaffinen Mitarbeitern zusammen. Einfachheit und Effizienz des Konzepts überzeugten vor allem im Kontext digitaler Medien. In Deutschland setzen unter anderem IBM oder die Telekom seit längerem auf das Konzept.

Wissen kommt fortan von außen, von unten, von innen

“Wir haben aktuell rund 60 Mentoren im Einsatz“, sagt Frank Hohenadel, geschäftsführender Leiter von Telekom Training. Seit einigen Jahren setze sich der Konzern verstärkt mit informellem Lernen und Wissensmanagement auseinander. Über solche Initiativen wolle man statt des traditionell hierarchischen Ansatzes „Führung stärker partizipativ gestalten, übergreifend Teilhabe der Mitarbeiter ermöglichen und damit Innovation im Unternehmen vorantreiben“. Letztlich gehe es darum, im technologischen Wettbewerb den Wissenstransfer und Neuentwicklungen zu beschleunigen.

“Wenn wir heute über reverse mentoring sprechen, reden wir nicht mehr über punktuelle Projekte, wie das damals e-Business oder Enterprise 2.0 waren, sondern über eine fundamentale Veränderung der Lernarchitektur in Unternehmen“, sagt Michael Heuser, Professor für Internationales Management an der Fachhochschule der Wirtschaft in Mettmann. Globalisierung, demographischer Wandel und eine Beschleunigung der technischen Entwicklung führen nach Meinung des Ökonomen dazu, dass die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer wird. Zugleich steige auch der Lerndruck. Die Entwicklung weise für Unternehmen „weg von preußisch-hierarchischen Strukturen“ hin zu Modellen „irgendwo zwischen Hierarchie und losem Netzwerk“. Für Firmen komme es künftig darauf an, beizeiten „Wissensmarktplätze“ für einen schnelleren Wissenstransfer zu schaffen, auf denen Mitarbeiter sich frei austauschen können. „Alter spielt da keine Rolle mehr“, sagt Heuser. Es gehe um ein „konsequent organisiertes Feedback der Jungen an die Entscheidungsträger zu Projekten, Prozessen und Strategien“.

Jenseits aller technischen Revolutionen müssen sich Unternehmen also auf ein neues Paradigma des Lernens einstellen: Wissen kommt fortan von außen, von unten, von innen und natürlich auch weiterhin von oben. Der Unterschied zu früher: Eine lernende Organisation nutzt vorhandenes Wissen in Zukunft konsequent, wo auch immer es herkommt.

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