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Interview : "Jedes Ziel ist messbar"

  • Aktualisiert am

Nikolaos Mitritzikis, Leiter Vergütung bei BMW Bild: Beatrice Vohler

Nikolaos Mitritzikis, Leiter Vergütungssysteme bei BMW, über rechtssichere Zielvereinbarungen, Ampelfarben und die Frage, wie sich mehr Zufriedenheit oder gute Kommunikation messen lassen.

          2 Min.

          Nikolaos Mitritzikis, Leiter Vergütungssysteme bei BMW, über rechtssichere Zielvereinbarungen, Ampelfarben und die Frage, wie sich mehr Zufriedenheit oder gute Kommunikation messen lassen.

          Herr Mitritzikis, wie verbreitet sind Zielvereinbarungen bei BMW?

          Es gibt sie für alle Mitarbeiter. Neben vertikalen Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern haben wir horizontale Vereinbarungen, zum Beispiel zwischen Fahrwerks- und Motorspezialist.

          Welche Gehaltsbausteine gibt es?

          Zum fixen Grundgehalt kommen zwei variable Elemente: eine Tantieme für den Unternehmenserfolg, die für alle Mitarbeiter einer Gehaltsgruppe identisch ist. Die zweite Tantieme ist von dem Erreichen persönlicher Ziele abhängig. Dafür haben wir ein dreistufiges Verfahren: Am Anfang steht die Definition der Ziele, das ist der "Zielmanagementprozess", darauf folgt die Beurteilung der Leistung und schließlich die Festlegung der Vergütung.

          Wer gibt die Ziele vor?

          Der Vorstand und die Bereichsleiter. Diese Ziele werden dann als "Top-down-Vorgabe" heruntergebrochen auf die Abteilungen, wobei zugleich ein "Bottom-up-Abgleich" stattfindet. Die Prozesspartner vereinbaren aber auch bilateral Ziele.

          Lassen sich die persönlichen Ziele für alle klar definieren?

          Das ist kein Problem, vor allem nicht in der Produktion, wo die Ziele vor allem quantitativer Natur sind. Ziel des Kommunikationsbereichs kann sein, die Kommunikationsstrategie für ein neues Produkt zu entwickeln, das Personalressort muss etwa ein neues Altersvorsorgesystem implementieren oder der Vertrieb die Kundenzufriedenheit steigern. Je tiefer Sie in die Ebenen gehen, umso konkreter werden die Ziele.

          Wie lässt sich mehr Zufriedenheit oder gute Kommunikation messen?

          Jedes Ziel lässt sich messen, auch wenn das in der Produktion sicher leichter ist als in der Verwaltung. Mehr Zufriedenheit misst sich etwa in weniger Beanstandungen und damit Gewährleistungskosten. Zusätzlich hat man immer den harten Faktor Zeit: So muss eine Strategie bis zum Termin X von dem zuständigen Gremium entschieden sein. Verfolgt wird das bis zu viermal im Jahr mit Ziel-Reviews, in denen Ampelfarben den Grad der Zielerreichung zeigen. Grün bedeutet "voll im Plan", Gelb steht für gewisse Schwierigkeiten.

          Und wenn die Ampel auf Rot steht?

          Wenn absehbar ist, dass das Ziel nicht erreicht wird, gilt für die Verantwortlichen das Prinzip der frühzeitigen Information. Sie müssen die Ziele dann mit ihren Vorgesetzten und Prozesspartnern korrigieren. Zu Ende des Geschäftsjahres beurteilen die Führungskräfte in "Portfolio-Runden" die Zielerreichung. Auch der Weg ins Ziel zählt: Wurde unternehmerisch gedacht, wie war das Teamverhalten? Auf dieser Basis schlagen Personalmanager und Vorgesetzten die persönliche Tantieme vor.

          Wie wehrt man schlechte Urteile ab?

          Es gibt erst gar keine bösen Überraschungen: Vor und nach der Portfolio-Runde gibt es ein Mitarbeitergespräch. Das Ergebnis der Runde bekommt man schriftlich und muss es unterschreiben. Das wird nur sehr selten abgelehnt. Die Führungskräfte sind übrigens angehalten, ihre Mitarbeiter rechtzeitig zu informieren, wenn die Leistung nicht den Vorstellungen entspricht.

          Das Gespräch führte Melanie Amann

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