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Ethik-Verstöße im Büro : Schummeln für den Chef

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„Ich habe das fürs Unternehmen gemacht“

Auch die meisten Arbeitgeber gehen in solchen Fällen härter gegen eigene Mitarbeiter vor. Oft folgt die außerordentliche Kündigung, obwohl sich viele der Ertappten empören: „Ich habe das fürs Unternehmen gemacht, nicht für mich.“ Zumal sie aus ihrer Sicht keine anderen persönlichen Vorteile daraus gezogen haben als die nach dem internen Anreizsystem zulässigen. „Zahlt ein Manager Schmiergeld, läuft zwar nicht der ganze Vorteil des Geschäfts in sein Portemonnaie, aber prozentual, über die Zahlung seiner Boni schon“, gibt Heißner zu bedenken. „Dabei braucht mancher diesen Erfolg – aus Angst, beim beruflichen Aufstieg ansonsten abgehängt zu werden.“

Immerhin ist laut EY-Studie fast jeder vierte deutsche Manager bereit, für eigene Ziele zu unlauteren Mitteln zu greifen, also nicht nur zum vermeintlichen Wohl des Konzerns. Dabei vermitteln aktuelle Skandale wie die Diesel-Affäre von Volkswagen, die Libor-Manipulationen von Banken oder die Enthüllungen der Panama Papers über Steueroasen den Eindruck, dubiose Geschäftspraktiken in der Chefetage seien gang und gäbe. „Das legt eigene Tricksereien nahe“, sagt Soziologe Pohlmann. „Vor allem in einer Generation von Managern, die oft nach einer utilitaristischen Moral handelt – was mir nützt, das mache ich.“ Deshalb müsse die Führungsspitze durch ihr eigenes Verhalten vorleben: Ja, wir wollen Mitarbeiter, die loyal sind und ihr Bestes geben, aber nur bis zu einem bestimmten Punkt.

Für den Soziologen zeigt die Härte, mit der etwa der Siemens-Konzern seinen Korruptionsskandal vom Herbst 2006 aufgearbeitet hat, einen solchen Kulturwandel an. Manager hatten über Jahre weltweit Millionenbeträge gezahlt, um an lukrative Aufträge zu kommen. Schwarze Kassen, Filz und Seilschaften brachten den Münchner Technologiegiganten beinahe zu Fall und haben ihn mehr als zwei Milliarden Euro Schadensersatz gekostet. Seitdem hat der Konzern nicht nur fast die komplette Führungsriege ausgetauscht, sondern etwa auch den Zahlungsverkehr zentralisiert, um dubiose Machenschaften zu unterbinden.

Die Mitarbeiter für Compliance gewinnen

Das Geschäft in Ländern, wo Korruption und Kungeleien weit verbreitet sind, begleiten und prüfen inzwischen Compliance-Spezialisten, bestehend aus Juristen und erfahrenen Praktikern. Sie schulen Mitarbeiter etwa darin, wo bei Einladungen Fallen lauern und die rote Linie verläuft. Im Alltag helfen Software-Programme: Bevor ein Abschluss freigegeben wird, werden beispielsweise detaillierte Auskünfte zum Geschäftspartner und seiner Zahlungsweise verlangt. Aus den Antworten wird dann ein spezifisches Korruptionsrisiko berechnet.

„Nur sauberes Geschäft ist Siemens-Geschäft“ lautet neuerdings das Motto im Konzern. Die Verantwortung dafür hat jeder Manager, wie es im Hause heißt. Regelwidrigem Verhalten vorzubeugen, es zu erkennen und darauf zu reagieren wird gefordert. Doch Klaus Moosmayer, Chief Compliance Officer von Siemens, hat erfahren: „Mitarbeiter lassen sich mit Compliance nicht kontrollieren, sie müssen dafür gewonnen werden.“ Vor allem mit dem Argument, das ethisch korrektes Verhalten einen wirtschaftlichen Mehrwert bringe und Compliance nicht Gegner, sondern Treiber des Geschäftserfolges sei.

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