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Mikro-Manager : Kernkompetenz Verzetteln

  • -Aktualisiert am

Bild: F.A.Z.-Tresckow

Der Begriff ist alles andere als positiv besetzt - Mikro-Management. Er beschreibt einen Führungsstil, der sich in erster Linie durch übertriebene Detailorientierung auszeichnet. Die große Karriere bleibt dadurch häufig versagt.

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          Selbst jemand wie Steve Jobs ist nicht dagegen gefeit. Dem Apple-Chef wird nachgesagt, sich zumindest zeitweise um Details zu kümmern, die strenggenommen nicht in seinen Beritt fallen. Schließlich soll ein CEO sich über die Strategie seines Unternehmens Gedanken machen und nicht um die Farbe eines Schalters. Die Neigung zum „Mikro-Management“ genannten Verzetteln in Kleinigkeiten ist jedoch weit verbreitet. „Bei Mitarbeiterbefragungen hört man häufig von einem solchen Manager-Typus“, berichtet Rainer Niermayer von der Managementberatung Kienbaum.

          Wer ein Mikro-Manager genannt wird, sollte darüber nicht in Freudentaumel verfallen - der Begriff ist in der Literatur alles andere als positiv besetzt. Er beschreibt einen Führungsstil, der sich in erster Linie durch übertriebene Detailorientierung auszeichnet. „Übertrieben“ bedeutet hierbei auch „nicht der Hierarchiestufe angemessen“. Denn typisch für den Mikro-Manager ist das Überspringen von Hierarchiestufen, das heißt, er gibt Detailanweisungen an Mitarbeiter der dritten Ebene, wobei er die zweite Ebene übergeht.

          Delegation bedeutet Risiko

          Der Mikro-Manager erteilt den Mitarbeitern Aufgaben und kontrolliert deren Erfüllung genau, statt ihnen unter Vorgabe genereller Richtlinien weitgehende Handlungsautonomie einzuräumen. Mikro-Management kann also als Extremform des „Management by Direction and Control“-Führungsstils betrachtet werden - der eigentlich schon seit vierzig Jahren aus der Mode ist.

          Eine wesentliche Ursache für Mikro-Management liegt in der Person der Führungskraft selbst. Es sind gerade solche Manager, denen es an Delegationsfähigkeit fehlt, die zu Mikro-Management neigen. Mikro-Managern mangelt es typischerweise an Selbstvertrauen. Solche Führungskräfte haben ein extrem ausgeprägtes Bedürfnis nach Sicherheit und Konstanz. Delegation bedeutet aber gerade Risiko, schließlich weiß man nie, was dabei herauskommt, wenn man anderen eine Aufgabe überträgt. Ist der Mikro-Manager gezwungen, Aufgaben zu delegieren, versucht er in der Regel, die entstehende Unsicherheit mit einem hohen Maß an Kontrolle zu kompensieren. Zudem spezifiziert er die Aufgaben, die er verteilt, auf das Genaueste, so daß sie möglichst exakt in seinem Sinne ausgeführt werden können.

          Im Extremfall Gefängnisstrafen

          Doch nicht allein in der Persönlichkeit einer Führungskraft sind die Gründe für detailbesessenes Mikro-Management zu suchen. Es mehren sich vielmehr auch Einflüsse von außen, die Mikro-Management zunehmend als rationale Vorgehensweise erscheinen lassen. Viele Manager verbringen heute einen Großteil ihrer Arbeit damit, gesetzliche Auflagen zu erfüllen, was neudeutsch als „Compliance“ bezeichnet wird.

          Besonders drastisch wird dies am Extrembeispiel des amerikanischen „Sarbanes-Oxley-Gesetzes“ sichtbar, das solchen Unternehmen, die an einer amerikanischen Börse notiert sind, umfassende Auflagen zu Berichtswesen und Risikomanagement auferlegt. Die hiermit betrauten Manager werden für Fehler und Verstöße persönlich zur Rechenschaft gezogen, was im Extremfall sogar zu Gefängnisstrafen führen kann. Daß eine solche Arbeitssituation die Neigung zum Delegieren nicht gerade bestärkt, liegt auf der Hand.

          Karriereweg tendenziell eher kurz

          Aber auch in inhabergeführten Unternehmen findet sich das Phänomen häufig. Der Inhaber, nicht selten Gründer des Unternehmens, kennt seine Firma natürlich besser als sonst jemand und glaubt deshalb, Mikro-Management müsse der Führungsstil seiner Wahl sein. Dies führt in vielen Unternehmen dieses Typs zu einem stetigen Hineinregieren des Inhabers auch in Detailfragen - teils sogar über dessen Ruhestand hinaus. Die Folge: Vielfach ist die zweite Hierarchieebene eines inhabergeführten Unternehmens faktisch eine dritte Ebene, besetzt mit reinen Umsetzern ohne strategische Kompetenz.

          Die Folgen seines Mikro-Managements spürt zum einen der Mikro-Manager selbst. Sein Karriereweg ist tendenziell eher kurz, denn für den Aufstieg an die Spitze eines Unternehmens fehlen ihm wichtige Eigenschaften. Fragen, die mit Unsicherheit behaftet sind, sind seine Sache nicht, daher hat er auf dem Gebiet der Strategie große Schwächen. Mikro-Manager neigen zudem dazu, sich zu verzetteln, sind nicht in der Lage, Relevantes und Dringliches von weniger wichtigem zu trennen.

          „Mikro-Manager können Hierarchien zerstören“

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