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Jørgen Vig Knudstorp : König der Klötzchen

Spielen und lernen: Jørgen Vig Knudstorp erklärt das Geschäftsmodell von Lego mit einer Handvoll Bauklötzchen Bild: Tobias Schmitt / F.A.Z.

Er kam von McKinsey und trimmte Lego mit harten Schnitten auf Effizienz. Jetzt lernt Jørgen Vig Knudstorp die Vorzüge eines Familienunternehmens kennen.

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          Die dunkle Seite der Macht verkörpern im „Krieg der Sterne“ vor allem der greise Imperator und sein brutaler Gefolgsmann Darth Vader. So kaltherzig wie sie gehen im Wirtschaftsleben nach landläufiger Meinung Unternehmensberater vor. Rücken sie mit Blackberry und Laptop an, so lautet das wenig schmeichelhafte Vorurteil, dann werden wenig später die Stellen gestrichen, die Löhne gesenkt und die Produktion ins Ausland verlagert, wo die Kosten niedriger sind. Zu einem Spielzeughersteller mit rekordverdächtigen Sympathiewerten passen diese Methoden eigentlich nicht. Zu einem harmlos-rotbäckig wirkenden Familienvater mit Sieben-Tage-Bart und runder Brille auch nicht. War es also nur ein Missverständnis, dass sich Jørgen Vig Knudstorp zum Berufseinstieg ausgerechnet die Unternehmensberatungs-Ikone McKinsey auswählte? Und war der Wechsel zur Bauklötzchen-Ikone Lego, deren Vorstandsvorsitzender der Däne nun seit fast sechs Jahren ist, gleichzeitig seine persönliche Rückkehr von der dunklen auf die helle Seite der Macht?

          Sebastian Balzter

          Redakteur in der Wirtschaft der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

          Wenn Jørgen Knudstorp über die Geschäftsidee von Lego spricht, dann sind ihm solche einfachen Erklärungen recht. Er bringt eine Handvoll Kunststoffsteine mit, steckt sie zusammen, wirft sie in die Luft und lässt sie auf die Tischplatte knallen. „Aus fünf Teilen wird ein einziges, das so fest zusammenhält, dass es sogar fliegen kann“, kommentiert er die kleine Vorführung. „Und trotzdem kann schon ein Kleinkind mit einem Handgriff wieder fünf Einzelteile daraus machen.“ Das sei seit der Patentierung des Noppensteins 1958 der simple Kern des Unternehmens, der Grund für 450 Milliarden in mehr als 130 Länder verkaufte Steine. „Kein anderer beherrscht dieses Prinzip so gut wie wir“, sagt Knudstorp. „Es ist unsere Existenzberechtigung.“

          „Systematische Kreativität“

          Seine eigene Geschichte dagegen ist komplizierter, auch wenn sie sich im Rückblick geradlinig erzählen ließe. Schließlich wuchs er nur 50 Kilometer entfernt von der dänischen Kleinstadt Billund auf, wo Lego vor 77 Jahren gegründet wurde und immer noch seinen Hauptsitz hat. Schließlich vereint die „systematische Kreativität“, die das Spiel mit den bunten Steinen nach Knudstorps Worten fördert, die in seinem eigenen Elternhaus vorgelebten Talente: Sein Vater, ein Ingenieur, steuerte akribischen Ordnungssinn als passendes Gegengewicht zur phantasievollen Gelassenheit seiner Mutter bei, einer Lehrerin. Und schließlich war Lego vor nicht allzu langer Zeit noch in einer so desolaten Lage, dass nur eine Operation mit dem Skalpell des Beraters Erfolg versprach.

          Tatsächlich hält sich Jørgen Knudstorp nach seinem MBA-Studium und seiner wirtschaftswissenschaftlichen Promotion am renommierten Massachusetts Institute of Technology in Boston für einen Zahlenmenschen, einen messerscharfen Analytiker. In der Grundschule fielen ihm Rechnen und Schreiben schwer, jetzt aber sind seine Noten gut, da liegt McKinsey nicht fern. Doch schon nach ein paar Monaten im Pariser Büro der Beratung macht sich eine andere Begabung bemerkbar. Der Berufsanfänger entwickelt schnell ein Gespür für persönliche Fähigkeiten und Anforderungen, stürzt sich auf Nachwuchsgewinnung und Personalarbeit. Außerdem kümmert er sich um Kunden aus der dänischen Heimat, zu der er so nie den Draht verliert. Dass er nach drei Jahren das Angebot von Lego annimmt und in die Strategieabteilung des Spielzeugherstellers wechselt, passt zudem gut zu seinen Familienplänen.

          Lego klebt an seiner Vergangenheit

          Was folgt, ist ein Kulturschock. Denn Lego klebt an seiner Vergangenheit. Auf den Jungmanager mit dem weiten Horizont müssen die eifrig gepflegten Traditionen wie Relikte aus einer anderen Zeit wirken - und wie ein Musterbeispiel für den Aufstieg und Fall eines lupenreinen Familienunternehmens. 1932 von einem tüftelnden Tischler gegründet, von dessen Sohn in den Nachkriegsjahrzehnten zu Weltgeltung gebracht, steht Lego nun, in der dritten Generation, am Abgrund. „Die Probleme hätte man schon 1993 erkennen können“, diagnostiziert Knudstorp später. „Aber niemand wollte sie sehen.“ 1998 steht zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte ein Verlust in der Bilanz, es folgen vier weitere Jahre mit Defizit. Überstürzt entlässt Kjeld Kirk Kristiansen, der Enkel des Gründers, den damaligen Vorstandsvorsitzenden und übernimmt das operative Geschäft vorübergehend selbst. Doch die Wende gelingt nicht ihm, sondern erst Jørgen Knudstorp, der inzwischen als Interims-Finanzvorstand auf sich aufmerksam gemacht hat.

          Zunächst lernt Lego von ihm eine einfache Regel: Ein Unternehmen braucht Geld zum Überleben so nötig wie ein Mensch Sauerstoff. Knudstorp, gerade 35 Jahre alt, verkauft die Mehrheit an den Lego-Freizeitparks an die Private-Equity-Gesellschaft Blackstone. Er wirft T-Shirts, Uhren und Bücher aus dem Sortiment und lässt sie andere Hersteller gegen Lizenzgebühren produzieren. Er kurbelt den für seine Behäbigkeit verrufenen Vertrieb der Dänen an, beschleunigt die Entwicklung neuer Spielewelten, trimmt die Kreativabteilung auf Kostenbewusstsein. Er schließt eine Fabrik in der Schweiz, streicht Stellen in Dänemark. „Wenn jemand wegen meiner Entscheidung seinen Job verloren hat, habe ich ihm das immer selbst gesagt“, betont Knudstorp zwar. Doch die Aufrichtigkeit ändert nichts daran, dass sein Sanierungskurs hart ist. „Ich hatte mir vorgenommen, Lego mit derselben Effizienz wie ein Privatinvestor zu führen“, räumt er ein. Die Strategie gipfelt darin, dass er den Auftragsproduzenten Flextronics aus Singapur neue Werke in Osteuropa bauen lässt. Lego selbst soll sich künftig nur noch um Innovation und Marketing kümmern, nicht mehr um so etwas Altmodisches wie die Herstellung von Plastikklötzchen.

          Die Kraft einer einfachen Geschäftsidee

          Dann aber lernt Knudstorp selbst etwas von Lego. Kjeld Kristiansen, der Eigentümer, nimmt ihn zu einem Treffen amerikanischer Lego-Fans nach Washington mit, tausend Erwachsene kommen dafür in den Sommerferien in eine leerstehende Schule. Zwei Stunden lang dauert die Frage-und-Antwort-Runde, ein ernüchterndes Erlebnis. „Das meiste war Kritik“, berichtet Knudstorp. „Aber so habe ich erfahren, was das Herz von Lego ist, unsere Seele.“ Wie viel Kraft noch in jener einfachen Geschäftsidee steckt, die schon ein halbes Jahrhundert alt ist, und in der engen Bindung der Kunden. Nach und nach legt er nun seine anfängliche Skepsis gegenüber dem Prinzip Familienunternehmen ab. In den Sommerferien - nach dänischer Tradition verschreibt sich Knudstorp eine vierwöchige Pause zum Auftanken - und auf Wanderungen rund um Billund macht er sich die Vorteile einer authentischen Unternehmenskultur klar, den Wert untadeliger Qualität und die Kehrseite niedriger Lohnkosten.

          „In Dänemark ist der Stundenlohn zwar viermal so hoch wie in Tschechien“, rechnet er vor. „Die Produktivität aber auch.“ Im vergangenen Herbst verkündet er die Kehrtwende vom Outsourcing zum Insourcing: Lego-Steine von einem anderen Unternehmen herstellen zu lassen sei ein Fehler gewesen. Inzwischen beschäftigt Lego wieder mehr Mitarbeiter als vor der Krise, macht anderthalb Milliarden Euro Umsatz im Jahr und zuletzt rund 180 Millionen Euro Nettogewinn.

          Jetzt kann Jørgen Knudstorp den Studenten an der Managerschule von Kopenhagen, die er hin und wieder als Gastdozent besucht, gleich mehrere Lehrbuchkapitel aus nächster Nähe vermitteln. Sanierung und Restrukturierung ist das Erste, Innovationsmanagement das Zweite, um die Grenzen des Sparens geht es im Dritten. Das Vierte führt weg von streng betriebswirtschaftlichen Kategorien. „Jenseits von Gewinn und Verlust braucht ein Unternehmen einen Grund für seine Existenz“, skizziert Knudstorp sein persönliches Lieblingsthema. Zur ergänzenden Lektüre legt er den Studenten gerne den dänischen Philosophen Søren Kierkegaard ans Herz, einen ausgewiesenen Spezialisten für Entscheidungs- und Existenzfragen. Eine überraschende philosophische Ebene hat es schließlich auch, wenn er mit ihnen über seinen eigenen Weg diskutiert, über die Licht- und Schattenseiten des Managerlebens. Auf der Rückseite seiner Visitenkarte prangt, komplett mit Leuchtschwert und schwarzer Maske, Darth Vader als Lego-Männchen.

          Lesen Sie auch: Ich über mich: Jørgen Vig Knudstorp

          Zur Person

          Jørgen Vig Knudstorp wird am 21. November 1968 in der dänischen Kleinstadt Fredericia geboren.

          Er studiert in Århus Wirtschaftswissenschaften und Ostasienstudien, macht seinen MBA in Großbritannien und promoviert an der amerikanischen Vorzeigeuni MIT.

          Seine erste Stelle nimmt er bei der Unternehmensberatung McKinsey an. 2001 wechselt er in die Strategieabteilung des Spielwarenherstellers Lego. 2003 wird er Finanzchef, 2004 Vorstandsvorsitzender.

          Mit seiner Frau und vier Kindern lebt er inzwischen wieder in seiner Heimatstadt Fredericia, nur eine Autostunde vom Lego-Firmensitz in Billund entfernt.

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