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Manager im Ausland : China - Bergstraße und zurück

Feuertopf und Riesling: Zhiyan Wei und Bernd Schmitt tauchen in die Arbeitswelt und Kultur des Anderen ein Bild: Wohlfahrt, Rainer

Zwei Manager, zwei Kulturen, ein Unternehmen: Zhiyan Wei und Bernd Schmitt sammeln Erfahrungen in der Welt des anderen und wissen nun, warum man in Chinatown am meisten lernen kann.

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          Wenn Zhiyan Wei Heimweh hat oder sich nach Spezialitäten aus seiner Heimat sehnt, zieht es ihn nach „Chinatown“ in Frankfurt. Ob es um Klassiker geht wie Feuertopf, gedünstete Maultaschen oder Wolfsbarsch auf kantonesische Art - mitten im Bahnhofsviertel der Mainmetropole sind jene Restaurants zu finden, in denen sich Expats aus dem Reich der Mitte fast wie zu Hause fühlen. „Der Besuch in Chinatown ist kein Ritual“, sagt Wei, „aber manchmal überkommt mich die Sehnsucht, und dann ziehe ich einfach los.“

          Ulrich Friese

          Redakteur in der Wirtschaft.

          Eine lange Anfahrt haben Wei und seine Familie nicht. Der Manager aus China arbeitet seit fast zwei Jahren in Weinheim an der Bergstraße, nur eine knappe Stunde per Auto oder Zug südlich von Frankfurt gelegen. In der badischen Kleinstadt ist der Geschäftssitz der Freudenberg-Gruppe, einer der größten und ältesten Mischkonzerne in Deutschland.

          Für  Zhyian ist „James“ auch in Ordnung

          Das vor 165 Jahren gegründete Unternehmen ist heute im Besitz der 320 Gründer-Nachfahren und verfügt über eine enorme Produktvielfalt. Mit einer Belegschaft von mehr als 40.000 Beschäftigten, die in rund 60 Ländern arbeiten und gemeinsam 6,6 Milliarden Euro im Jahr umsetzen, steht der Traditionshersteller für den globalen Umbruch in der deutschen Industrie. Für Zhiyan Wei, den deutsche Kollegen und Freunde auch James nennen, sind solche Arbeitgeber die ideale Plattform für eine erfolgreiche Karriere. „Die kulturelle Vielfalt in der Belegschaft spiegelt das Gewicht unseres internationalen Geschäfts, wobei aber jeder Mitarbeiter seine nationale Identität wahren kann“, sagt er mit zufriedenem Lächeln.

          Das Unternehmen Freudenberg ist ein typisch deutscher Weltmarktplayer aus dem Mittelstand

          Auf die Vielseitigkeit des 42 Jahre alten Managers aus der westchinesischen Provinz Shaan Xi , der fließend Englisch und Deutsch spricht, wurde Freudenberg frühzeitig aufmerksam. Nachdem Wei an der renommierten Tsinghua-Universität sein Wirtschafts- und Management-Studium abschloss, holte ihn die Tochtergesellschaft Klüber zunächst als Trainee an Bord. Dort wurde er anfangs in mehreren Abteilungen getestet, bevor er sich auf diversen Stationen in Vertrieb und Marketing der Landesgesellschaft in Schanghai profilierte.

          Nach mehr als zehn Jahren Einsatz im Ausland wechselte der Hoffnungsträger vor zwei Jahren in die deutsche Freudenberg-Zentrale. Seitdem berichtet Wei als Mitglied in einem Beratergremium für strategische Projekte direkt an den Vorstandsvorsitzenden Mohsen Sohi. Der charismatische Konzernlenker gilt als weltläufig wie kaum ein anderer Industrieführer in Deutschland. In Teheran geboren, wanderte Sohi in Zeiten der politischen Unruhen in Iran nach Nordamerika aus, um dort Maschinenbau zu studieren und Erfahrungen in der Industrie zu sammeln. Nach seinem Auftakt bei Freudenberg Amerika landete Sohi, dem Geschäftspartner einen empathischen Führungsstil bescheinigen, in Weinheim.

          Der Austausch des Personals wird gezielt gefördert zwischen dem idyllischen Weinheim...

          Von der Zentrale im Nordbadischen aus trimmt der Iraner mit amerikanischem Pass den Konzern strikt auf Globalisierungskurs: Je ein Drittel der Erlöse sollen langfristig auf Europa, Asien und Amerika entfallen, lautet die Vorgabe. Gegenwärtig steuern die Gesellschaften in Europa noch rund die Hälfte zum Gruppenumsatz bei. Der Ausbau der Geschäfte in Zukunftsmärkten wie China hat in Sohis Agenda Priorität, wovon sein Vorstandsassistent profitieren dürfte: Danach ist es wohl nur eine Frage der Zeit, wann Wei seinen Schreibtisch in Weinheim räumen wird, um wieder von seiner Heimat aus den strategischen Kurs von Freudenberg in China zu bestimmen.

          Talente für den Wischmob

          „Auf einen laufenden Zustrom an Talenten sind wir angewiesen und schauen uns frühzeitig an den Hochschulen um“, beschreibt Bernd Schmitt, Chef der internationalen Personalentwicklung von Freudenberg, die typische Kandidatenauslese über das Campus-Recruiting. Dabei orientiert sich die Vielfalt an Spezialisten zwangsläufig an der komplexen Struktur und an der Fülle von Produkten in seinem Haus. So teilt sich die Firmengruppe mit ihren 16 Teilkonzernen in vier Geschäftsfelder auf. Das aktuelle Programm reicht vom Wischmob der Marke Vileda über Dachhimmel, Dichtungen oder Spezialöle für die Autohersteller bis hin zu Vliesstoffen für die Textilindustrie oder klassischen IT-Dienstleistungen.

          Der bewährte Grundsatz von internationalen Markenartiklern wie Coca-Cola oder Procter & Gamble, wonach globale Strategien nur von nationalen Managern erfolgreich umzusetzen sind, gilt auch für das inhabergeführte Unternehmen: „Vor allem beim Aufbau von Tochtergesellschaften im Ausland ist es wichtig, die Regie den Führungskräften aus der Region zu überlassen“, sagt Schmitt. „Sie haben das nötige Feingefühl für das eigene Personal und die regionale Kundschaft.“ Dabei ist das Ausmaß der Lokalisierung freilich auch ein wichtiges Verkaufsargument in der Öffentlichkeit, wenn mehr als 90 Prozent der in China produzierten Produkte für den inländischen Absatz bestimmt sind. Um sich mit den Usancen des chinesischen Arbeitsmarktes vertraut zu machen, verlagerten Schmitt und seine Familie ihren Wohnsitz im Odenwald für viereinhalb Jahre in die Weltstadt Schanghai - dem „New York Asiens“, wie er von der Metropole schwärmt.

          Und Metropolen wie Schanghai

          Der Anspruch an die Auswahl von Mitarbeitern in Deutschland und China klingt schlicht: „Wir brauchen in beiden Regionen die innovativsten Köpfe“, sagt der Personalmanager. Neben einer guten Ausbildung und praktischer Erfahrung fallen allerdings auch fundierte Sprach- und Kulturkenntnisse für das Gastgeberland immer stärker ins Gewicht. Auf einen längeren Auslandseinsatz legte der Freudenberg-Manager auch deshalb großen Wert, „weil viel Geduld und persönliche Eindrücke nötig sind, um einen nationalen Manager im kulturellen Kontext beurteilen und führen zu können“.

          Das Gros der Geschäfte von Freudenberg, die gegenwärtig etwa 6000 Mitarbeiter an 70 Standorten in der Volksrepublik beschäftigen, wird von der pulsierenden Metropole mit ihren mehr als 11 Millionen Einwohnern gesteuert. „Als Ausländer fällt die Integration in den chinesischen Alltag besonders schwer, wenn man sich in den eigens reservierten Wohnreservaten für Expats am Rande der Stadt abkapselt“, warnt Schmitt. Nicht von ungefähr quartierten sich Schmitt und seine Frau in einer Wohnung im aufstrebenden Stadtteil Pudong ein, um auf Tuchfühlung mit einheimischen Kollegen und Nachbarn zu bleiben.

          Anders als in Deutschland verliefen beispielsweise die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben fließend, berichtet Schmitt nach seiner Rückkehr. Daher sind die Erwartungen an eine Führungskraft in China höher gesteckt. Für viele lässt sich der Umstand, dass Kollegen ohnehin viel Freizeit miteinander verbringen, auch mit dem Ziel verbinden, gemeinnützige Projekte zu unterstützen. „Viele Manager nutzen ihre Urlaubstage, um sich etwa als Pate für soziale Einrichtung in ihrer Umgebung zu engagieren“.

          „Seminare bringen wenig“

          Trotz viel Gemeinsinn jenseits des Büros sind kulturelle Unterschiede im Berufsalltag offenkundig. Das gilt vor allem für den Umgang mit Hierarchie und Seniorität in chinesischen Unternehmen. Nach der rund 3000 Jahre alten Lehre von Konfuzius übernimmt jedes Mitglied der Gesellschaft eine bestimmte Rolle, die von Alter und Erfahrung geprägt ist. Um Ordnung und Harmonie in diesem Umfeld nicht zu stören, sollte sich jeder Mitarbeiter seiner Position entsprechend verhalten und Kompetenzen nicht überschreiten. „Führungskräfte, die erfahren sind und als väterliches Vorbild dienen, genießen generell die größte Autorität“, hat Schmitt vor Ort erlebt.

          Kollege Wei hält das Wissen um solche Unterschiede in der deutsch-chinesischen Arbeitswelt zwar für wichtig. Doch im Detail vorbereiten könne man sich auf das berufliche Abenteuer nicht. „Einführungskurse über die Kultur in China geben nur eine grobe Orientierung“, ist der chinesische Manager überzeugt. Er vergleicht diese Herausforderung lieber mit dem Führen einer guten Ehe: Feingefühl sowie ein respektvoller Umgang mit dem Gegenüber über längere Zeit sind für ihn die wichtigsten Faktoren, um als deutscher Manager in China nicht zu scheitern. Wohl auch aus diesem Grund nimmt Wei bei seinen gelegentlichen Ausflügen von Weinheim nach Chinatown gerne auch mal deutsche Kollegen mit.

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