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Manager im Ausland : China - Bergstraße und zurück

Der bewährte Grundsatz von internationalen Markenartiklern wie Coca-Cola oder Procter & Gamble, wonach globale Strategien nur von nationalen Managern erfolgreich umzusetzen sind, gilt auch für das inhabergeführte Unternehmen: „Vor allem beim Aufbau von Tochtergesellschaften im Ausland ist es wichtig, die Regie den Führungskräften aus der Region zu überlassen“, sagt Schmitt. „Sie haben das nötige Feingefühl für das eigene Personal und die regionale Kundschaft.“ Dabei ist das Ausmaß der Lokalisierung freilich auch ein wichtiges Verkaufsargument in der Öffentlichkeit, wenn mehr als 90 Prozent der in China produzierten Produkte für den inländischen Absatz bestimmt sind. Um sich mit den Usancen des chinesischen Arbeitsmarktes vertraut zu machen, verlagerten Schmitt und seine Familie ihren Wohnsitz im Odenwald für viereinhalb Jahre in die Weltstadt Schanghai - dem „New York Asiens“, wie er von der Metropole schwärmt.

Und Metropolen wie Schanghai

Der Anspruch an die Auswahl von Mitarbeitern in Deutschland und China klingt schlicht: „Wir brauchen in beiden Regionen die innovativsten Köpfe“, sagt der Personalmanager. Neben einer guten Ausbildung und praktischer Erfahrung fallen allerdings auch fundierte Sprach- und Kulturkenntnisse für das Gastgeberland immer stärker ins Gewicht. Auf einen längeren Auslandseinsatz legte der Freudenberg-Manager auch deshalb großen Wert, „weil viel Geduld und persönliche Eindrücke nötig sind, um einen nationalen Manager im kulturellen Kontext beurteilen und führen zu können“.

Das Gros der Geschäfte von Freudenberg, die gegenwärtig etwa 6000 Mitarbeiter an 70 Standorten in der Volksrepublik beschäftigen, wird von der pulsierenden Metropole mit ihren mehr als 11 Millionen Einwohnern gesteuert. „Als Ausländer fällt die Integration in den chinesischen Alltag besonders schwer, wenn man sich in den eigens reservierten Wohnreservaten für Expats am Rande der Stadt abkapselt“, warnt Schmitt. Nicht von ungefähr quartierten sich Schmitt und seine Frau in einer Wohnung im aufstrebenden Stadtteil Pudong ein, um auf Tuchfühlung mit einheimischen Kollegen und Nachbarn zu bleiben.

Anders als in Deutschland verliefen beispielsweise die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben fließend, berichtet Schmitt nach seiner Rückkehr. Daher sind die Erwartungen an eine Führungskraft in China höher gesteckt. Für viele lässt sich der Umstand, dass Kollegen ohnehin viel Freizeit miteinander verbringen, auch mit dem Ziel verbinden, gemeinnützige Projekte zu unterstützen. „Viele Manager nutzen ihre Urlaubstage, um sich etwa als Pate für soziale Einrichtung in ihrer Umgebung zu engagieren“.

„Seminare bringen wenig“

Trotz viel Gemeinsinn jenseits des Büros sind kulturelle Unterschiede im Berufsalltag offenkundig. Das gilt vor allem für den Umgang mit Hierarchie und Seniorität in chinesischen Unternehmen. Nach der rund 3000 Jahre alten Lehre von Konfuzius übernimmt jedes Mitglied der Gesellschaft eine bestimmte Rolle, die von Alter und Erfahrung geprägt ist. Um Ordnung und Harmonie in diesem Umfeld nicht zu stören, sollte sich jeder Mitarbeiter seiner Position entsprechend verhalten und Kompetenzen nicht überschreiten. „Führungskräfte, die erfahren sind und als väterliches Vorbild dienen, genießen generell die größte Autorität“, hat Schmitt vor Ort erlebt.

Kollege Wei hält das Wissen um solche Unterschiede in der deutsch-chinesischen Arbeitswelt zwar für wichtig. Doch im Detail vorbereiten könne man sich auf das berufliche Abenteuer nicht. „Einführungskurse über die Kultur in China geben nur eine grobe Orientierung“, ist der chinesische Manager überzeugt. Er vergleicht diese Herausforderung lieber mit dem Führen einer guten Ehe: Feingefühl sowie ein respektvoller Umgang mit dem Gegenüber über längere Zeit sind für ihn die wichtigsten Faktoren, um als deutscher Manager in China nicht zu scheitern. Wohl auch aus diesem Grund nimmt Wei bei seinen gelegentlichen Ausflügen von Weinheim nach Chinatown gerne auch mal deutsche Kollegen mit.

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