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Lufthansa-Personalchefin : Ich bin ein Fan von Homeoffice – in Maßen

Bettina Volkens (55) ist im Lufthansa-Vorstand für Personal zuständig Bild: Tim Wegner/laif

Alle sollen heute agil, flexibel und unhierarchisch arbeiten. Sogar bei der alten Tante Lufthansa. Passt das zusammen? Die Personalchefin Bettina Volkens im Gespräch.

          3 Min.

          Frau Volkens, Sie haben bei der Lufthansa durchgefegt: eine Hierarchieebene gestrichen, Wände eingerissen, das digitale Zeitalter ausgerufen und Leute ermutigt, sich wegzubewerben. Eine radikale Verjüngungskur gewissermaßen. Ist das geglückt?

          Nadine Bös
          Redakteurin in der Wirtschaft, zuständig für „Beruf und Chance“.
          Ulrich Friese
          Redakteur in der Wirtschaft.

          Verjüngung war nicht der Fokus. Worum es für mich geht, ist, Bewegung in der Belegschaft zu erzeugen. Wir haben kürzlich Mitarbeitern in der Administration eine Beratung angeboten, die viele gerne angenommen haben. Dabei ging es um Fragen wie: Wo stehe ich? Wo will ich hin? Was muss ich dafür tun? Lebenslanges Lernen, kontinuierliche Entwicklung, Rotation, Fluktuation und mehr Verantwortung für die eigene Beschäftigungsfähigkeit – all das wird noch stärker Alltag werden bei uns.

          Sie haben auch das Ziel ausgerufen, dass alle Führungskräfte alle fünf Jahre die Position wechseln sollen?

          Ja, wir haben seit fünf Jahren eine Rotations-Regel für unsere Führungskräfte. Das gilt natürlich nicht für Piloten oder Kabinenchefs sondern vorrangig in der Verwaltung. Auch da gibt es natürlich bestimmte Experten, bei denen es sinnvoll ist, wenn sie länger bleiben. Aber es gibt immer viele Positionen, wo es inspirierend und motivierend ist, nach einer gewissen Zeit etwas Neues zu machen.

          Vorstandsposten zum Beispiel? Sie selbst sind ja jetzt schon in Jahr 6 ...

          Für Vorstände gibt es das in dieser Form nicht. Was mich angeht: Ich liebe mein Vorstandsressort!

          Bei Ihnen in der Lufthansa-Zentrale am Frankfurter Flughafen sieht es aus wie in einem Co-Working-Space. Jeder sucht sich morgens neu seinen Schreibtisch. Funktioniert das gut?

          Ja! Tatsächlich haben wir hier ein Stück neue Arbeitswelt geschaffen, auch ich stelle mein Büro für Workshops zur Verfügung, wenn ich nicht da bin. Das ist ein Stück Kulturveränderung – auch für mich persönlich war das zugegebenermaßen gewöhnungsbedürftig. Bei aller Kulturveränderung ist aber auch klar: Man muss nicht jeder Mode folgen. Man sollte nicht anfangen, überall nur noch agile und kollaborative Flächen zu schaffen. Rückzugsräume sind wichtig.

          Sie haben ein Buch darüber geschrieben, wie Sie der Lufthansa den Aufbruch in die Zukunft verordnet haben. Es liest sich ein wenig wie ein New-Work-Lehrbuch. Was glauben Sie, hätte Frithjof Bergmann, der Erfinder von New Work, dazu gesagt?

          In meinem Buch geht es vor allem darum, zu zeigen, wo wir als Personalbereich angefangen haben, was wir in den vergangenen fünf Jahren gemeinsam geschafft haben – und wo die Reise mit der HR-Strategie jetzt hingeht. Was Bergmann angeht – den müssten wir vielleicht mal einladen ...

          Bergmann sagt, New Work lässt sich nicht mit Architektur umsetzen. Er kritisiert, dass viele ein Büro-Einrichtungsprogramm aus seinen Ideen machen wollen.

          Er spricht mir aus der Seele. Wir können nicht Architekten bestimmen lassen, wie wir arbeiten. Hier bei uns im Gebäude haben wir beispielsweise schön gestaltete aber ungenutzte Flure. Wir müssen nun überlegen, wie wir sie im Sinne der Mitarbeiter besser nutzen können.

          Nun reden Sie wieder über Raumgestaltung. Bergmann ging es vor allem darum, dass die Leute in einem Teil ihrer Zeit tun, was sie wirklich wollen.

          In jedem Beruf gibt es doch Dinge, die Sie nicht wirklich wollen! Also das teile ich jetzt nicht. Aber – was sicher auch zu mehr Bergmannscher Freiheit beiträgt – Homeoffice für jeden ist bei uns Standard.

          Und wie funktioniert es?

          Sehr gut, viele nehmen das Angebot gerne an. Natürlich bringt diese Freiheit aber auch Herausforderungen mit sich – vor allem für unsere Führungskräfte. Teams virtuell führen, Arbeitslasten gleichmäßig verteilen und Anwesenheiten steuern, damit nicht alle an Montagen oder Freitagen Homeoffice machen, das sind Aufgaben, die man heute managen muss. Anders als früher.

          Wieso ist das eine Gefahr? Dann machen Sie die Meetings halt dienstags, mittwochs oder donnerstags ...

          Ich bin fest überzeugt, dass das menschliche Miteinander, das Teamwork, der direkte Austausch wichtig sind. Ich bin ein Fan von Homeoffice, aber in Maßen.

          Eine Hierarchieebene rausnehmen, mehr Eigenverantwortung – das war auch eine Ihrer Maßnahmen. Aber es ist doch nicht jeder dafür gemacht, so selbstbestimmt zu arbeiten.

          Das stimmt. Jeder arbeitet unterschiedlich und darauf müssen wir Rücksicht nehmen. Und es gibt Besonderheiten in unserer Branche. Ganz viele unserer Tätigkeiten sind noch immer mit Hierarchie verbunden und müssen Sicherheitsvorgaben folgen oder schlicht: abgearbeitet werden. Ich schätze, das sind 80 Prozent der Tätigkeiten in unserem Konzern. Ich glaube nicht, dass alle agil werden müssen.

          Noch ein großes New-Work-Thema: Fehlerkultur. Wie steht es damit?

          Wir werden täglich besser. Ein guter Umgang mit Fehlern gehört für mich ganz klar zu den Kompetenzen, die die Führungskraft der Zukunft mitbringen muss. Das Vorbild ist wichtig: Dass man auch als Vorgesetzter oder als Vorstand sagt: Ich habe einen Fehler gemacht.

          Haben Sie schon mal?

          Ja, natürlich.

          Geben Sie mal ein Beispiel.

          Als ich über die notwendigen Veränderungen bei uns im Unternehmen sprach, haben manche aus meinen Äußerungen gelesen, dass ich mich vor allem um die jüngeren Mitarbeiter kümmern möchte, was nicht stimmt. Da war ich nicht klar genug, das war ein Fehler. Und das tut mir leid. Wir brauchen Erfahrung und einen frischen Blick. Wir brauchen im Berufsleben Mut zur Veränderung, Neugier und Flexibilität – unabhängig vom Alter. Aus diesem Missverständnis habe ich gelernt.

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