Generation Y : Harte Arbeit auf der Parkbank
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Für jüngere Arbeitnehmer ist oft das Ergebnis der Arbeit entscheidend, nicht so sehr die Präsenz vor Ort. Bild: Julia Zimmermann / F.A.Z.
Die Arbeitnehmergeneration unter 35 fordert von ihren Chefs viele Freiheiten - und will gleichzeitig Betreuung wie bei Muttern, so lautet das Klischee. Es stimmt natürlich nicht für jedes Individuum, sagen Fachleute. Sie haben aber trotzdem Rezepte für einen entsprechenden Führungsstil.
Sie sind behütet aufgewachsen, selbstbewusst und anspruchsvoll. Sie distanzieren sich von „Workaholics“ und mögen keine Hierarchien. Sie wissen, dass junge Fachkräfte weniger werden und somit mehr Auswahl haben, wo und wie sie arbeiten wollen. So lesen sich die gängigen Klischees, die Personalexperten über die sogenannte „Generation Y“ verbreiten. Damit meinen sie die Arbeitnehmergeneration der nach 1980 Geborenen. Wie Führungskräfte ihnen gerecht werden können - diese Frage rückt immer stärker in den Fokus von Personalern.
“Zunächst einmal sind die jungen Leute dieser Generation Individuen und mit pauschalen Klischees gar nicht ausreichend beschreibbar“, sagt die Betriebswirtschaftsprofessorin Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen. Gleichwohl gebe es eine Art „roten Faden“, einige Merkmale die vielen Individuen dieser Generation gemeinsam seien. Rump hat diese Merkmale mit Befragungen und Literaturrecherchen untersucht und unter dem Titel „Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt“ ein Buch geschrieben, das im Spätsommer erscheint. „Der Führungsstil spielt eine entscheidende Rolle ebenso bei der Arbeitsplatzwahl als auch in Bezug auf Motivation und Bindung“, heißt es darin.
„Chefs müssen einen Spagat meistern“, sagt Rump. „Sie müssen einerseits delegativ führen, also Verantwortung an die Untergebenen abgeben. Andererseits sollten sie sich geradezu mütter- oder väterlich um ihre jungen Mitarbeiter kümmern.“ Es gehe dabei vor allem um häufiges Feedback. Zudem solle der moderne Chef die jungen Menschen an seinen Erfahrungen teilhaben lassen, Tipps geben und Perspektiven aufzeigen. „Die Faustregel: Doppelt so viele Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche führen wie früher“, sagt Rump. Aber passiert das auch? „Vielleicht in den Branchen, in denen Fachkräfte tatsächlich knapp sind“, glaubt die Professorin. „Anderswo fehlt der Druck, und die Chefs machen weiter wie bisher.“ Dies könne zu hoher Frustration junger Mitarbeiter führen, denen in den Medien suggeriert werde, zu einem „ach so gefragten Personenkreis zu zählen“.
Den einen perfekten Führungsstil, um der „Generation Y“ zu begegnen, gibt es sowieso nicht“, glaubt Christian Umbs, Direktor des Personalvermittlers Robert Half Technology. Dafür sei die Generation zu vielschichtig und widersprüchlich. „Die Jungen wollen mehr Feedback, können aber gleichzeitig schlecht mit Kritik umgehen. Oft fordern sie schnelle Beförderungen, ohne messbare Erfolge vorweisen zu können.“ Die Bereitschaft zu harter Arbeit sei durchaus vorhanden, aber „bitte schön auch mal von der Parkbank aus“.
Chefs sollten als Reaktion darauf weniger als Führungskraft und eher als eine Art persönlicher Trainer auftreten, glaubt Umbs. In einer Umfrage unter 6000 Büroangestellten hat Robert Half jedoch herausgefunden, dass dies oft nicht passiert: 42 Prozent gaben an, dass ihr Chef keinerlei Anstalten mache, den Karriere-Mentor zu spielen. Handlungsbedarf auf den Chefetagen, um sich auf die „Generation Y“ einzustellen, sieht auch Uwe Döring-Katerkamp vom Institut für angewandtes Wissen in Köln. In einer Befragung unter 216 Absolventen der Fachhochschule Köln hat sein Institut herausgefunden: „Echte Partizipation ist jungen Menschen am Arbeitsplatz wichtig.“ Es reiche nicht, „den schönen Schein“ wahren zu wollen. „Absolventen betreiben einen enormen Aufwand, um zu recherchieren, wie es wirklich in den Unternehmen aussieht.“ Dafür nutzten sie neue Medien. Mehr als 45 Prozent der Absolventen gaben an, mit Hilfe der Netzwerke Facebook oder Xing Informationen über den künftigen Arbeitgeber suchen zu wollen.
