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: Führen und Dienen

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Bei der Würth-Gruppe wechselte die Tochter von Reinhold Würth in eine Führungsposition Bild: picture-alliance/ dpa/dpaweb

Einen „Fremdmanager“ ins Familienunternehmen zu holen, das klingt nach Reibung. Doch wenn der Nachwuchs fehlt, müssen Führungskräfte von außen angeworben werden. Diese brauchen besonderes politisches Geschick.

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          Schon die Bezeichnung läßt nicht allzuviel Gutes erahnen: „Fremd-Manager“, das klingt nach Vorbehalten und Unbehagen, nach „mal sehen, ob er wirklich hier hineinpaßt“, nach Reibungen. Und reibungslos verläuft das Wirken eines Managers, der von außerhalb der Eigentümerfamilie ins Familienunternehmen geholt wurde, auch tatsächlich selten.

          Dabei müssen immer mehr Gesellschaften in Familienbesitz fremde Führungskräfte anheuern, denn vielen von ihnen geht schlicht der Nachwuchs aus. Diesbezügliche Schätzungen liegen recht weit auseinander, aber selbst nach optimistischeren Prognosen werden nur noch gut 40 Prozent der Familienunternehmen ihre oberste Führungsetage allein mit Eigengewächsen besetzen können.

          Der Rest ist, soll er nicht den Besitzer wechseln oder schließen, auf Hilfe von außen angewiesen. Doch rechte Begeisterung mag in den Familienunternehmen nicht aufkommen, wenn es um das Thema Fremdmanager geht. Nahezu 60 Prozent dieser Unternehmen übergeben die Führung nur deshalb an einen Familienfremden, weil sich aus den eigenen Reihen niemand hierfür aufdrängt, ergab eine Untersuchung des Bonner Beratungsunternehmens Intes. In weiteren 12 Prozent der Fälle wird mit dem Fremdmanager eine Vakanz überbrückt, die sich zwischen zwei Generationen ergeben hat.

          Im doppelten Sinne Fremde

          Besonders bemerkenswert: In immerhin 7 Prozent der Fälle konnten sich die Familien einfach nicht auf ein Mitglied an der Unternehmensspitze einigen, also wurde kurzerhand der Geschäftsführer von außerhalb bestellt. In den überwiegenden Fällen also stellt der Fremdmanager allenfalls die zweitbeste Lösung für das Nachfolgeproblem dar. Ideale Startbedingungen sehen anders aus.

          In den meisten Fällen sind die Manager dabei im doppelten Sinne Fremde - gut die Hälfte kommt nicht nur nicht aus der Familie, sondern auch nicht aus dem betreffenden Unternehmen. Lediglich ein Drittel der Fremdgeschäftsführer wird aus der zweiten Führungsebene des eigenen Unternehmens rekrutiert. Dieser relativ geringe Anteil erklärt sich aus der häufig arg operativen Ausrichtung der zweiten Hierarchiestufe - faktisch ist die zweite hier oft eine dritte Ebene.

          Daher sind geeignete Nachfolger für die Geschäftsleitung mit strategischem Geschick und anderen unternehmerischen Qualitäten hier nur relativ selten zu finden. Gerade für jene Fremdgeschäftsführer, die nicht nur die Familiengepflogenheiten, sondern auch das Unternehmen selbst nicht kennen, ähneln die ersten Monate ihrer Tätigkeit dem Lauf über ein Minenfeld. Und tatsächlich lassen sich zahlreiche Beispiele anführen, bei denen der Fremdmanager im Familienunternehmen gescheitert ist. Thomas Middelhoff bei Bertelsmann gehört zu den prominentesten, aber auch bei MG Technologies, Vossloh und Merck legten Fremdmanager nicht gerade eine Erfolgsgeschichte hin.

          „Grundbedingung ist, daß sich beide sympathisch sind“

          Fragt sich, worin die Schwierigkeiten bestehen, denen sich der Fremdmanager gegenübersieht, und wie er sich dagegen wappnen kann. Es ist in jedem Falle äußerst ratsam, wenn sich der potentielle Geschäftsführer mit der Eigentümerfamilie auseinandersetzt. Natürlich ist zwar auch der Konzernmanager seinen Aktionären verpflichtet, aber in Familienunternehmen ist der Kontakt zu den Eigentümern doch erheblich unmittelbarer. Da gibt es entweder den Patriarchen, der das Unternehmen in fremde Hände geben will oder muß, oder aber es gibt einen größeren Gesellschafterkreis, der den Fremdmanager beruft.

          Übergibt ein einzelner Inhaber, sollte sich der Fremdmanager mit dessen Person und künftigen Absichten möglichst intensiv vertraut machen, bevor er seinen Anstellungsvertrag unterschreibt. „Grundbedingung ist, daß sich beide sympathisch sind“, sagt Matthias Redlefsen von der Intes Akademie für Familienunternehmen. Darüber hinaus müsse von Beginn an geklärt werden, welche Rolle der Alteigentümer künftig eigentlich noch spielen soll - und wo seine Grenzen liegen.

          Der Gestaltungsspielraum des Fremdmanagers im Familienunternehmen hängt dabei von zahlreichen Faktoren ab. So verfügen viele der Gesellschaften über einen Beirat. Der potentielle Geschäftsführer sollte sich über dessen Befugnisse und Zusammensetzung im klaren sein, bevor er beim betreffenden Unternehmen anheuert. „Wichtig ist dabei etwa die Frage, wie lange es den Beirat schon gibt und ob sich gestandene Manager darin befinden, die dem Inhaber tatsächlich die Stirn bieten können.“

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