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Arbeiten im Corona-Sommer : Wie ein Hotelier für das Überleben seiner Kette kämpft

Lindner hat in dieser Saison keine leichte Aufgabe. Bild: Stefan Finger

Die Städtetouristen bleiben aus, auch Geschäftsleute reisen nur noch selten: Trotz der Wiedereröffnung im Mai stehen Tausende deutsche Hotels am Ende dieses Corona-Sommers vor dem Aus. Jammern will Hotelier Otto Lindner dennoch nicht.

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          Jammern gehört zum Handwerk? Davon will Otto Lindner nichts wissen. „Die vergangenen Monate haben uns an die Grenze der Belastbarkeit geführt“, räumt der Chef der Lindner Hotels AG ein. Doch für ihn und seine Mitstreiter birgt der Kampf gegen die Folgen der Corona-Pandemie auch eine Fülle an neuen Einsichten.

          Ulrich Friese
          Redakteur in der Wirtschaft.

          „Die Hotellerie war im vergangenen Jahrzehnt von Rekordzuwächsen verwöhnt, was viele berauscht und einige zu teuren Einkäufen verführt hat“, beschreibt Lindner die Lage vor Corona. Der plötzliche Lockdown im März sorgte dann für ein böses Erwachen: Hoteliers und das Gastgewerbe gerieten durch den riesigen Gästeschwund unter Druck, kämpften seitdem täglich ums wirtschaftliche Überleben. Manchen droht in den nächsten Wochen womöglich das Aus.

          Auch wenn die Auslese für Mitarbeiter besonders schmerzhaft ist – der heilsame Schock war für die Branche überfällig, glaubt Lindner: „Manche Betreiber finden zum Gefühl für Normalität zurück, das zeitweise verlorengegangen war“, sagt er. Der 58 Jahre alte Rheinländer weiß, wovon er spricht. Seit 1990 führt der Sohn des gleichnamigen Gründers die familieneigene Unternehmensgruppe, die mit ihren 1900 Mitarbeitern im vergangenen Jahr 192 Millionen Euro umgesetzt hat. Für den Chefposten hatte er sich nach einer Ausbildung zum Berufspiloten, einer Lehre als Hotelkaufmann sowie mit einem Studienabschluss als Diplomkaufmann in Köln empfohlen.

          Krisenmanagement hat Priorität

          Seit seinem Dienstantritt in der Düsseldorfer Zentrale trieb Lindner die Expansion mit Business- und Ferienresorts sowie mit der Gründung einer neuen Kette von Boutique-Hotels mit Elan voran. Zur Lindner-Gruppe mit ihren 35 Häusern gehören Hotels in europäischen Städten ebenso wie Hotel-Resorts. Sie sind an acht Standorten in Ferienregionen im Inland sowie in der Schweiz und auf Mallorca zu finden. Rund ein Drittel der Hotels ist im Besitz der Familie. Die übrigen Häuser wurden durch geschlossene Immobilienfonds oder gemeinsam mit privaten und institutionellen Anlegern erworben.

          „Wir konzentrieren uns auf Ziele, wohin Deutsche gerne verreisen und wo sich für uns lukrative Chancen zum Einstieg bieten“, listet Lindner die Kriterien für seine Expansion auf. Auch ohne den Corona-Schock, der viele Betreiber jetzt zur (betriebswirtschaftlichen) Vernunft zwingt, hatte sich Lindner vor Jahren von einem allzu forschen Expansionskurs verabschiedet. Damals gab es Planspiele, das Portfolio mit einem Schlag auf mindestens 50 Häuser aufzustocken und so die Umsätze binnen Kürze zu steigern.

          Doch Lindner setzte auf qualitatives Wachstum. Danach schließt sich der Zukauf von verlustreichen Häusern aus – selbst dann, wenn sich damit die Präsenz an begehrten Standorten steigern ließe. Unabhängig davon stehen der Chef der Lindner-Gruppe oder seine Weggefährten in der Chefetage locker mit anderen Betreibern in Kontakt, „um neue Chancen für die Expansion auszuloten“.

          Für viele geht es um die Existenz

          Bis sich neue Vorhaben realisieren lassen, hat das Krisenmanagement Priorität: „Wir reagieren seit Monaten nur kurzfristig auf Situationen, die von unterschiedlichen Vorgaben zu Hygieneregeln oder Soforthilfen für den Betrieb bestimmt werden, aber keine seriösen Prognosen zum Geschäftsverlauf zulassen“, beschreibt er die Hektik im Tagesgeschäft.

          Otto Lindner
          Otto Lindner : Bild: Stefan Finger

          Während in der Hotelgruppe die durchschnittliche Auslastung der wichtigsten Häuser mit nur noch 30 Prozent vom ehemaligen Spitzenwert (80 Prozent) weit entfernt ist, arbeitet fast jeder zweite Mitarbeiter kurz. Die wirtschaftliche Misere der Branche ist groß. Seitdem Städtetouristen in großem Umfang ausbleiben, Messen reihenweise abgesagt werden und immer mehr Geschäftsleute im Homeoffice arbeiten und ihre Dienstreisen durch Videokonferenzen ersetzen, hat sich die wirtschaftliche Lage für Hoteliers und Gastwirte zugespitzt.

          Umsätze brechen weg, und angesichts knapper Kassen können nur wenige Betriebe ihre Geschäftsausfälle ersetzen. Die Aussichten auf schnelle Besserung sind gering. Selbst wenn viele Betreiber seit Mai wiedereröffnet haben, geht der Hotel- und Gaststättenverband davon aus, dass von den 223.000 Hotel- und Gastrobetrieben in Deutschland etwa 70.000 „mehr als akut in ihrer Existenz bedroht sind“.

          „Hotelgewerbe wird zu 90 Prozent von Privatbetrieben dominiert“

          „Die eisernen Regeln der Branche sind in Corona-Zeiten außer Kraft gesetzt“, sagt Lindner. Noch vor dem Start der Pandemie galt etwa der Grundsatz, dass ein Hotel eine durchschnittliche Auslastung seiner Betten von mindestens 60 Prozent braucht, um die Fixkosten für das Personal, die Miete oder die Energie zu decken. Davon kann seit diesem März keine Rede mehr sein. „Wir müssen die Gewinnschwelle jetzt auch mit einer Auslastung von 30 bis 40 Prozent schaffen“, berichtet er.

          Allein der Umstand, dass das Gros seiner Belegschaft in Kurzarbeit ist, reicht für die strenge Kostendisziplin nicht aus. Mindestens ebenso wichtig ist für Lindner, dass „Vermieter der Hotels ihre Verantwortung in dieser Krise erkennen und zum Verzicht auf Zahlungen bereit sind“. Darüber hinaus müssten die Beschränkungen bei der Gewährung von staatlichen Finanzierungshilfen für einzelne Betriebsstätten endlich fallen.

          Dass die deutsche Hotellerie so schlecht für die Krise gerüstet ist, hat mit den Überkapazitäten in der Branche und der geringen Professionalität in den Chefetagen vieler Betriebe zu tun. „Das deutsche Hotelgewerbe wird zu 90 Prozent von Privatbetrieben dominiert, die scharf rechnen müssen“, sagt Lindner.

          Dabei stellen kleine, unabhängige Betreiber traditionell das Herzstück der geschätzt 35000 Hotels, Gasthöfe und Pensionen in Deutschland dar. Nur etwa ein Zehntel des Marktes entfällt auf die markengebundenen Hoteliers oder internationale, meist börsennotierte Hotelbetreiber. Obwohl das Hotelgeschäft in den vergangenen Jahren florierte, weisen viele Betreiber stets nur dürftige Gewinnspannen und geringe Belegungsraten vor.

          Investitionen haben sich ausgezahlt

          Lindner führt hausgemachte Probleme an: „Viele haben weder rechtzeitig ihre Infrastruktur modernisiert noch für ein klares Markenprofil gesorgt.“ Solche Versäumnisse haben Folgen: Aufgrund ihrer geringen Auslastung arbeitete – schon vor der Corona-Krise – etwa ein Drittel der Hoteliers mit Verlust oder erwirtschaftete nur ein ausgeglichenes Ergebnis.

          Mit einer Umsatzrendite von bis zu 4 Prozent übertreffen die Lindner-Hotels, die nach eigenen Angaben über einen landesweiten Bekanntheitsgrad von 65 Prozent verfügen, die Werte der Konkurrenz deutlich. Auch die Investitionen in eine digitale Infrastruktur haben sich in Krisenzeiten für die Rheinländer ausgezahlt: „Die interne Vernetzung der Arbeitsplätze konnte zwar die Schließung unserer Häuser nicht verhindern, hat aber das schnelle Hochfahren erleichtert und birgt für die Zukunft neue Geschäftsideen“, ist Lindner überzeugt.

          Dennoch ist der starke Kundenschwund in der Bilanz deutlich ablesbar. Die Unternehmensgruppe werde im Gesamtjahr Verlust ausweisen, wobei die Höhe des Fehlbetrags wohl die Höhe des Gewinns des Vorjahres erreichen werde.

          „Wir wollen keine seelenlosen Bettenburgen“

          Gewappnet für den weiteren Verlauf der Krise sieht sich Lindner, weil seine Gruppe über einen ausgewogenen Mix an unterschiedlichen Hoteltypen verfügt. So basiert das Geschäftsmodell auf sogenannten Themenhotels, um im dichtbesetzten Hotelmarkt gerade gegenüber Budget-Hotelbetreibern wie Motel One oder Ibis zu bestehen.

          Mit Themenhotels sind Konzepte gemeint, die sich an gängigen Sport- und Freizeittrends orientieren oder mit eigenen (Themen-)Schwerpunkten für das nötige „Markenflair“ sorgen. Beispiele dafür sind in den Lindner-Häusern am Tierpark Hagenbeck in Hamburg oder in der Frankfurter Sports Academy zu finden.

          Das Tierpark-Hotel in Hamburg hatte Lindner einst mit den Gründern des Hagenbeck-Zoos umgesetzt. Die im Kolonialstil errichtete Unterkunft mit vier Sternen ist mit Souvenirs oder Gemälden aus Afrika und Asien dekoriert. Dabei sorgt das Personal mit Tropenuniformen für exotisches Ambiente. Lindners Masche kam bei kinderreichen Familien gut an und sorgte einst zu Spitzenzeiten für eine Belegungsrate von mehr als 80 Prozent. „Wir wollen keine seelenlosen Bettenburgen bauen, sondern mit unseren Häusern Kunden faszinieren“, lautet das Credo in der Düsseldorfer Zentrale. Die Erfolgsrezepte von einst müssen sich jetzt nur noch in der aktuellen Krise bewähren.

          ARBEITEN IM CORONA-SOMMER FOLGE 8 • Mit dieser Folge endet unsere Sommerserie. Alle Folgen im Internet faz.net/coronasommer

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