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Talentmanagement : Viele Stars sind keine Mannschaft

Keine Zukunftssorgen: Studenten werden umworben wie nie zuvor Bild: dpa

Ein Unternehmen unterscheidet sich kaum von einer Fußballmannschaft: Ohne Talente kein Erfolg. Doch Personalprofis müssen auf die richtige Mischung setzen. Am besten fangen sie mit den Kollegen an, die schon da sind.

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          Für das Rechnungswesen, für das Controlling oder für das Marketing gibt es ausgeklügelte Systeme und Organisationsstrukturen. Aber für das Personal wird selbst in großen Unternehmen noch immer häufig nach dem Verfahren gearbeitet: In die Augen gucken und entscheiden. Für Thomas Maurer, Deutschland-Geschäftsführer der auf Personalführung und Organisation spezialisierten Beratungsgesellschaft Hay Group, Frankfurt, ist diese Einstellung unverständlich und mit Blick auf die demographische Entwicklung sogar zunehmend unverantwortlich. Mit dem Personal, dem wichtigsten Rohstoff deutscher Unternehmen, gehe man sehr großzügig um. Ja, zu großzügig. "Deutschland ist Weltmeister im Export von Maschinen, aber im Managementwissen - und im Personalmanagement zumal - sind wir Importeur", beklagt er.

          Georg Giersberg

          Redakteur in der Wirtschaft, zuständig für „Der Betriebswirt“.

          Erfolgreiche Personalpolitik müsse langfristig angelegt werden. Es komme darauf an, zu wissen, welche Talente man brauche, wie man diese Talente erkenne und wie man sie so fördere, dass sie möglichst lange im Unternehmen bleiben. Von den schlagzeilenträchtigen Assessmentcentern für Studienabsolventen auf den Bahamas oder in Südafrika, wie sie von einigen Unternehmen veranstaltet werden, halten Maurer und sein Geschäftsführungskollege Axel Peters gar nichts. "Durch einen solchen Starkult um die Besten gewinnt man vielleicht Söldner, aber keine langfristigen Mitarbeiter. Da degeneriert sich das Unternehmen zum Steigbügelhalter für Karrieristen", ist die vernichtende Kritik der Berater an diesem psychologischen Auswahlverfahren.

          Passt der Neue in die Kultur?

          "Wer seinem Unternehmen gute Mitarbeiter zuführen will, der braucht ein Talentmanagement", setzt Peters dieser Jagd um die Besten entgegen. Ein Unternehmen unterscheide sich in dieser Hinsicht nicht vom Fußballverein. Eine Reihe von Stars bildet noch lange keine Mannschaft. "Neue Mitarbeiter müssen natürlich fachlich kompetent sein. Aber sie müssen auch in die Kultur des Unternehmens passen", sagt Peters. Maurer nennt als einen Großkonzern, dem es immer wieder gelinge, gute Mitarbeiter ohne Starkult zu integrieren, das Chemieunternehmen BASF. Dort pflege man ein aktives Personalmanagement.

          Und dabei fange man am besten bei den Mitarbeitern an, die schon da sind. "Man muss einem Mitarbeiter Perspektiven im eigenen Unternehmen bieten. Er muss die Möglichkeit haben, auch in der eigenen Firma seinen Marktwert zu steigern", fasst Maurer zusammen, um was es bei dem Personalmanagement geht. Das könne durch Auslandsaufenthalte geschehen, aber auch durch eine aktive Kooperation mit Hochschulen, die den Mitarbeiter immer wieder am neuesten Wissen teilhaben lasse. Aber auch ein Karrierewechsel im Unternehmen könne einen Mitarbeiter halten. Dann mache ein Techniker seine nächsten Karriereschritte in einer kaufmännischen Funktion.

          Kenntnisse fördern Karrieren

          Um solche Entwicklungen zuzulassen, müsse man aber ein genaues Bild von den Stellenanforderungen haben wie auch von den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Kenntnisse fördern nicht nur Karrieren, sondern bewahren auch vor Schaden. Noch immer gelte weitgehend das Peter-Prinzip, wonach ein Mitarbeiter so lange befördert wird, bis er scheitert. Es gebe hervorragende Experten, die aber mangels Managementfähigkeiten über eine bestimmte Ebene hinaus nicht befördert werden sollten. Von einer bestimmten Hierarchieebene an komme es nicht mehr auf das Expertenwissen an, sondern mehr auf Menschenkenntnis. "Der Chef einer Klinik muss nicht der beste Arzt vor Ort sein", illustriert Peters diese Aussagen. In deutschen Konzernen setzten sich solche Erkenntnisse erst langsam durch. Einige Firmen seien hier weiter als andere, darunter Porsche, IBM, BASF oder die RAG. Generell sei man aber noch weit davon entfernt, in Deutschland eine über eine Zehn-Jahres-Periode angelegte Personalpolitik zu betreiben.

          Eine systematische Mitarbeitersuche sollte schon in den Schulen beginnen. Man könne dort durch Sponsoring auf sich und seinen Namen aufmerksam machen. Das setze sich in der intensiven Suche an den Hochschulen fort. "An den Universitäten sollte man sich Praktikanten holen", empfiehlt auch Headhunter Erik Meyer, Geschäftsführer der Stanton Chase International GmbH, Bad Homburg. "Damit ziehe ich mir gute Leute ran, die ich kenne." Meyer beobachtet auch, dass immer mehr Unternehmen auf sogenannte integrierte Studiengänge setzen, die in Form von Berufsakademien im Unternehmen wie in der Hochschule absolviert werden.

          Immer öfter im Ausland

          Zunehmend müssten Unternehmen ihre Suche nach Talenten auch internationalisieren. Wer aber im Ausland nach Talenten für sich suche, müsse sich allerdings Gedanken machen, wie er diese Mitarbeiter hier am deutschen Standort integriere - beruflich und privat.

          Als Unternehmen müsse man sich zunehmend Gedanken machen, wie man das Potential der wegen Erreichens des Rentenalters ausscheidenden Mitarbeiter, vor allem Manager, weiterhin nutzen könne. Ältere Mitarbeiter eignen sich aber auch als Betreuer junger Kollegen. In angelsächsischen Unternehmen ist diese Form des Coachings durchaus üblich. Dort hat jeder junge Mitarbeiter einen älteren, ihm nicht hierarchisch übergeordneten Mitarbeiter als Vertrauensmann und Berater. Dieses Modell sei in Deutschland aber nur schwer vermittelbar. "Wer in Amerika einen Coach hat, dem werden Ambitionen unterstellt. In Deutschland heißt es über jemanden, der sich coachen lässt, der kann wohl nichts", beschreibt Peters die unterschiedliche Denke über einen betreuenden Berater in den Kulturen dies- und jenseits des Atlantiks.

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