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Psychologie : Was Macht aus uns macht

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In einem Unternehmen lässt sich Macht entweder auf eine Funktion oder auf persönliche Attribute zurückführen. Über die Funktion kann etwa eine Führungskraft Ressourcen verteilen und Mitarbeiter bestrafen oder belohnen. Fachkompetenz, Beliebtheit und eventuell Charisma wiederum sind Eigenschaften, mit denen sich Macht - in der klassischen Definition des Soziologen Max Weber „die Möglichkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“ - auch ohne hervorgehobene Position erreichen lässt. „Wenn die Persönlichkeit sehr charismatisch ist, können andere Machtaspekte vernachlässigt werden“, schreibt Erich Witte dazu. Ohne ein gewisses Machtstreben aber komme niemand in leitende Positionen. Denn Kompetenz allein reicht nicht. Sie muss auch von anderen wahrgenommen werden.

Michael Paschen von der Personalberatung Profil M sieht nichts Verwerfliches darin. „Nach Macht zu streben, ist etwas zutiefst Menschliches“, sagt er. „Denn Macht bedeutet Freiheit.“ Dass Macht den Charakter verändere, findet er nicht grundsätzlich bedenklich. So wirke schließlich jede andere einschneidende Erfahrung auch. „Macht ist wichtig, wenn man Ziele verwirklichen will, die über die eigene Kraft hinausreichen“, sagt Paschen. „Wenn man Ziele verfolgt, für die man Kräfte bündeln muss. Ohne Macht wäre auf der Erde noch nichts Bedeutendes geschaffen worden.“ Eine gute Führungskraft müsse deshalb geradezu zwingend über eine milde Form von Narzissmus verfügen. „Sie müssen Ihre Wahrheiten gegen andere verteidigen können. Wie wollen Sie sonst neue Produktideen umsetzen oder Strukturreformen erfolgreich einführen, wenn Sie ständig zweifeln und angreifbar sind?“

Wenn uns keiner mehr etwas vorschreibt, woran orientieren wir uns?

Ein Problem werde diese Art der Selbstverliebtheit erst dann, wenn sie überhand nehme. „Sie sind ja nicht Führungskraft, weil Sie ein Genie sind“, argumentiert Paschen. „Sondern weil Sie eine Rolle spielen. Aber das vergessen Sie, wenn Ihnen die Macht zu Kopf steigt.“ Es geht dann nicht mehr darum, das Unternehmen voranzubringen, sondern nur noch um die eigenen Ideen, die eigene Karriere. „Ein guter Vorgesetzter sagt dagegen: Ich habe hier eine neue Idee. Argumentiert mal kräftig dagegen, um Schwachstellen zu entdecken.“ Dafür sei jedoch Distanz zur eigenen Person nötig. Genau die hätten viele Machthabende aber verloren - selbst wenn sie selbst ganz anderer Meinung sind. „Niemand denkt von sich, dass er etwas Schlechtes tut“, erklärt Philip Zimbardo. „Jeder wird sich immer davon überzeugen, dass sein Handeln letztlich berechtigt und gut ist.“

Was passiert also mit uns, wenn wir Macht bekommen? Viele Regeln, die vorher noch galten, sind dann mit einem Mal obsolet. Wenn uns niemand mehr vorschreibt, an was wir uns halten sollen, woran orientieren wir uns dann? Vor allem dann, wenn die eigenen Ideen bisher dem Unternehmen so viel Erfolg eingebracht haben? Wann boxen wir ein visionäres Projekt zu Recht auch gegen Widerstände durch? Wann dagegen gehört die eigene Vision in den Papierkorb?

Immer wieder gilt es auch im Arbeitsalltag die feine Linie zwischen Machtgebrauch und Machtmissbrauch zu erkennen und einzuhalten. Fehlschläge haben nichts mit Charakterschwäche zu tun, tröstet Philip Zimbardo, der Psychologe aus Stanford. Entscheidend sei vielmehr, ob eine Organisation für diese Fälle Regeln aufstelle oder dies versäume. „Damit ist keinesfalls das Verhalten Einzelner zu entschuldigen. Aber man kann nicht einfach von vereinzelt, geradezu zufällig auftretenden schwarzen Schafen sprechen.“

Transparenz, Offenheit und Feedback auf allen Ebenen

Denn wenn ein gewisses Getriebensein die Voraussetzung für Höchstleistungen ist, wie Personalberater Paschen sagt, dann können sich Führungskräfte vor ihrer eigenen Veränderung zum tyrannischen Boss selbst kaum schützen. „Wenn es Ihnen in einem entspannten Sinne gutgeht und Sie nichts Großes wollen, sitzen Sie mit Ihren Pantoffeln am Kamin. Das ist schön, aber solche Leute braucht ein Unternehmen nicht als Führungskraft.“

Institutionalisierte Transparenz und Offenheit, regelmäßig eingefordertes Feedback auf allen Ebenen - das sind die Schutzvorkehrungen, die Philip Zimbardo für den Drahtseilakt zwischen notwendigem Machtgebrauch und folgenschwerem Machtmissbrauch empfiehlt. Damit das Rezept fruchtet, sogar dafür ist nach seiner Überzeugung die Ausübung von Macht unumgänglich: Nur ein Top-Down-Prozess verspreche Erfolg, die Selbstreflektion der Manager reiche nicht aus. „Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung das als Erstes kommuniziert und nachhält.“

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