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Leistungsbewertung : Wie war ich, Kollegen?

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Auch Armin Trost hält Leistungsbewertungen in Verbindung mit Zielvereinbarungen für „ein Instrument aus vergangenen Zeiten. Sie basieren auf einem statischen, hierarchischen Verständnis von Organisation und Führung“. Trost lehrt Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen. Zwar würden einerseits viele Unternehmen erkennen, dass die Beurteilungen nicht mehr zeitgemäß seien, sagt er. Andererseits schätzt er, dass in Deutschland rund 70 Prozent daran festhalten - an erster Stelle vermeintlich konservative Branchen wie Pharma und Finanzen. Selbst der öffentliche Dienst sei innovativer, da die Mitarbeiter engen Kontakt zu den Kunden hätten und dadurch angehalten seien, sich auf innovative Methoden einzustellen. Für einen Vorreiter hält Armin Trost die IT-Branche: „Da musste es schon immer schnell gehen, vernetztes Denken war und ist selbstverständlich.“

Trost zitiert das 70-20-10-Modell, das der General-Electric-Manager Jack Welch einführte. Demnach liefern 70 Prozent der Belegschaft durchschnittliche Leistungen und sollten gefördert werden. 20 Prozent sind überdurchschnittlich gut, also Kandidaten für Boni. Zehn Prozent sind sogenannte Minderleister, Kandidaten für die Entlassung. Die herkömmliche Leistungsbewertung sei im Sinne dieses Modells und vertiefe Klüfte im Team noch, und zwar zu Ungunsten des Unternehmens, findet Armin Trost: „Die Mitarbeiter hören auf, ihr Wissen zu teilen und Kollegen zu unterstützen. Sie achten nur noch auf sich selbst und ihren individuellen Erfolg. Genau das wollen wir heute nicht mehr haben.“

Teams in die Pflicht nehmen

Statt Mitarbeiter zu beurteilen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren, schlägt er vor, Teams in die Pflicht zu nehmen. Sie seien eher in der Lage, auf die rasante Entwicklung der digitalisierten Wirtschaft zu reagieren. Zudem sollten Mitarbeiter sich eher an den Bedürfnissen der Kunden orientieren als an denen ihres Chefs. „Wenn sie in einem klassischen Unternehmen einen Mitarbeiter fragen, woran er merkt, dass er einen guten Job gemacht hat, dann sagt er: ,Mein Chef ist zufrieden.‘ In einem agilen, modernen Unternehmen sagt der Mitarbeiter: ,Ich habe einen guten Job gemacht, wenn der Kunde zufrieden ist, wenn meine Kollegen und Kooperationspartner glücklich sind.‘“ Vorgesetzte sollten sich als Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen - und nicht als deren Richter. Auch der Karriereberater Martin Wehrle plädiert für eine neue Chef-Rolle: „Er soll seine Mitarbeiter daran messen, inwieweit sie ihre Ziele erreichen - und nicht daran, wie gut oder wie schlecht sie ihre eigene Arbeit in einem Halbjahres- oder Jahresgespräch verkaufen“, fordert er. Die Mitarbeiter sollten ihrerseits das ganze Jahr über eigene Erfolge präsentieren, in Meetings und im Einzelgespräch.

Für Armin Trost sieht die schöne neue Arbeitswelt so aus, dass selbstbewusste Teams ihre Projekte weitgehend selbst organisieren. Die Teammitglieder geben einander regelmäßig Rückmeldungen - wobei auch die Leistung des Einzelnen gewürdigt wird. „Hier geht es nicht um Weisungen des Chefs, sondern um Verpflichtungen, die sich das Team selbst auferlegt“, sagt Trost. „Das Thema Leistung sollte jeden Tag auf der Tagesordnung stehen, nicht nur einmal im Jahr in der anonymen Stille eines Vier-Augen-Gesprächs. Klar, das ist aufreibend. Aber nur so erreichen Sie Leistungsorientierung im Unternehmen.“

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