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Kaderschmiede BMW : Harald Krügers Weg nach oben in den Chefsessel

  • -Aktualisiert am

Gilt im Konzern als „cool“: Der designierte Vorstandsvorsitzende von BMW Harald Krüger. Bild: dpa

22 Jahre hat es gedauert, dass aus dem BMW-Ingenieur Harald Krüger der designierte Vorstandsvorsitzende des Münchner Konzerns wurde. Ein Blick zurück auf Krügers Karrierestationen.

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          Aus diesem jungen Kerl da - aus dem wird mal was, das sah jeder, der Augen im Kopf hatte in jenem Herbst, als gerade ein neuer BMW-Chef Witterung aufgenommen hat. Im September 2006 war das. Norbert Reithofer, frisch installierter Vorstandsvorsitzender, reiste nach Oxford, um den Regierenden im Vereinigten Königreich die Aufwartung zu machen und im Mini-Werk nach dem Rechten zu sehen.

          Georg Meck

          Verantwortlicher Redakteur für Wirtschaft und „Geld & Mehr“ der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

          Der dortige BMW-Statthalter, jener smarte Bursche, der den „A“, wie der große Vorsitzende intern abgekürzt wird, damals empfangen hat, wird demnächst dessen Nachfolger, der nächste „A“: Harald Krüger, Jahrgang 1965 und damit noch immer unverschämt jung im Vergleich zu anderen Konzernchefs. Ein Zufall ist dies alles nicht. Familie Quandt, BMW-Großaktionäre, legt Wert auf Beständigkeit, gerade in der Auswahl ihres Spitzenpersonals.

          Und Harald Krüger, verheiratet, drei Kinder, seit 22 Jahren im Konzern, hat die BMW-Schule mit Bravour hinter sich gebracht. High Potential, Hoffnungsträger, Kronprinz - diese Stufen hat er behende genommen. Seit Dienstag ist er der designierte Vorstandsvorsitzende, im Mai 2015 wird er gekrönt: ein Ingenieur, durchsetzungsstark, gesegnet mit einer schnellen Auffassungsgabe wie mit der Fähigkeit zum klaren Denken; für Bullshit-Bingo unempfänglich, für Personality-Shows nicht zu haben.

          Camp für gestrauchelte Kronprinzen

          „Der Star ist das Auto“: Dieser Satz geht Krüger flüssig über die Lippen, den kann ein BMW-Manager nicht oft genug sagen. Das haben ihnen die Eigentümer eingebleut. Im Übrigen hält Stefan Quandt, der scheue Großaktionär, es mit dem „Prinzip lange Leine“, seine nobelste Aufgabe sieht er darin, den Besten für die Konzernspitze auszuwählen. Krüger ist der Beste, der Garant für künftigen Erfolg, wie Quandt dieser Zeitung sagt und „Erfahrung wie Gestaltungskraft“ des Neuen würdigt.

          In der Mannschaft loben sie den künftigen CEO schlicht als „cool“: „Sie finden im ganzen Konzern niemanden“, behauptet ein Top-Manager, „der Krüger nicht für die perfekte Wahl hält.“ Der Mann, der das womöglich anders sieht und sich selbst für besser geeignet hält, fängt demnächst in Wolfsburg an. Freitag vor einer Woche hat BMW-Vorstand Herbert Diess, unerklärter Rivale um den Vorstandsvorsitz, seine Kündigung eingereicht, seither ward er nicht mehr gesehen. Auf Nachruhm in München braucht er nicht zu hoffen, der Abschied fiel denkbar kühl aus.

          Dafür eröffnet der VW-Konzern nun ein Camp für gestrauchelte Kronprinzen: Andreas Renschler, der bei Mercedes nicht an Dieter Zetsche vorbeikam, tritt im Februar als oberster Trucker-Kapitän an, Herbert Diess wird sich um die Kernmarke VW kümmern. Und dann läuft mit Audi-Chef Rupert Stadler noch ein interner CEO-Aspirant durch die Gänge, der schon einen besseren Stand hatte.

          BMW tickt anders, aus Tradition

          Der Wettbewerb, wer eines Tages Konzernchef Martin Winterkorn ersetzen darf, wird - diese Prognose ist nicht sonderlich kühn - ein Fest für Freunde des gepflegten Manager-Nahkampfes. Der Wechsel auf dem Chefsessel ist dafür immer eine feine Sache. Da meucheln sich die Vorstände, dass es eine Freude ist, der Keim für betriebliches Chaos ist solchen Phasen immanent. In der Deutschen Bank etwa haben die Protagonisten die Schlacht um die Ackermann-Nachfolge mit solcher Hingabe geführt, dass das Publikum sich fragte, wie da auch nur eine Sekunde Zeit für das eigentliche Geschäft bleibt.

          BMW tickt anders, aus Tradition. Nie in der jüngeren Vergangenheit glückte der Wechsel im Vorstandsvorsitz freilich so elegant wie jetzt. Harald Krüger musste nicht mal präsentieren vor dem Aufsichtsrat, so klar war die Sache. Die Quandts wollten ihn, der einflussreiche Betriebsrat wollte ihn. Als seinerzeit Reithofer gekürt wurde, da gab es mit Stefan Krause (heute Deutsche Bank) wenigstens einen ernsthaften Gegenspieler, der sich nach seinem Auftritt vor den Mächtigen für ein paar Stunden gar im Glauben wähnte, er würde der neue „A“, stattdessen blieb er der „F“, der Finanzvorstand, und setzte sich bald darauf nach Frankfurt ab.

          Den Bayerischen Motorenwerken hat dies nicht sonderlich geschadet, so viel lässt sich nach acht Jahren Reithofer sagen: Der Wert des Unternehmens stieg um 30 Milliarden Euro. Seit Jahren behauptet sich der Konzen als Nummer eins in der automobilen Premiumklasse weltweit. Gewinn, Aktienkurs, Image erreichten neue Höhen, auch wenn der Elektroflitzer „i8“ bisher noch mehr aufs Konto Reputation einzahlt als in die Kasse, weil die gefertigten Stückzahlen an die Produktion von Bastelarbeiten in der Grundschule erinnern.

          Warum der plötzliche Wechsel?

          Zum Dank wird Reithofer in einem halben Jahr zum Aufsichtsratsvorsitzenden befördert, der Gedanke, er wäre ab sofort als lahme Ente zu behandeln, verbietet sich für die 114.000 Untergebenen: Reithofer, Jahrgang 1956, bleibt auf absehbare Zeit der starke Mann im Hintergrund. „Er kann die nächsten zwölf Jahre unangefochten aus dem Aufsichtsrat regieren“, sagt Manfred Schoch, seit 1988 Betriebsratschef und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender. Nur, wenn alles so rund läuft, warum dann jetzt der plötzliche Wechsel? Ein Jahr vor dem regulären Ablauf von Reithofers Vertrag als Vorstandsvorsitzender? Als ein Grund wird das große Jubiläum angeführt: 2016 stehen die Feiern zu „100 Jahre BMW“ an.

          Da sei „in zahlreichen Gesprächen mit der Familie Quandt der Entschluss gereift“, dass es von Vorteil wäre, die personellen Weichen deutlich vorher zu stellen, erläuterte der scheidende Aufsichtsratschef Joachim Milberg am Dienstag dem oberen Führungskreis. Als ein Signal „für die Zukunft“, wollte er das verstanden wissen: „Ich bin überzeugt, die nächste Generation wird das Unternehmen weiter auf dem Erfolgspfad halten.“ Zudem wollte der Konzern allen Spekulationen zuvorkommen, ob Reithofer noch mal verlängert oder nicht. Spätestens im Frühjahr wäre das Thema akut geworden, auch deshalb erfolgte jetzt die Bekanntgabe einer Entscheidung, die offenbar von langer Hand vorbereitet war.

          Dazu gehört die Weiterverpflichtung von Finanzvorstand Friedrich Eichiner über die bisherige Altersgrenze von 60 hinaus, als Botschaft an den Kapitalmarkt: Die Kontinuität bleibt gewahrt, auch nach Reithofers Abtritt, mit dem Duo Krüger/Eichiner. Die nötigen Voraussetzungen für die Beförderung hatte Krüger längst erworben: Abitur, Maschinenbaustudium in Braunschweig und Achen, Forschungsassistent im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (auch Reithofer trieb es einst zu den Raketen). Danach vermerkt der Lebenslauf nur noch die drei Buchstaben BMW: Trainee, Projektingenieur, Personalreferent, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Werkleiter.

          Musterbeispiel für Personalplanung

          So ging es Schritt für Schritt nach oben, bis in den Vorstand, wo man ihn seit 2008 behutsam durch die Ressorts gleiten ließ. „Produktion“ ist Pflicht für einen werdenden BMW-Chef, „Personal“ hilft, Bande zu den Arbeitnehmern zu knüpfen. Das erklärt, warum deren Vertreter Krüger heute als Idealbesetzung preisen, sein Wirken als „prägend und richtungsweisend“. Verdient hat der Manager sich das Vertrauen nicht mit „Wir-lieben-uns-alle“-Phrasen, sondern der Art, wie er den Konzern durch die Krise 2008/2009 gekämpft hat, verbunden „mit einem Personalabbau, ohne dass Blut geflossen ist“, wie der Betriebsratschef anerkennt.

          Das alles sieht nach einem Masterplan aus. Es ist auch einer - ein Musterbeispiel für langfristige Personalplanung, der „Fall Krüger“ hat System im Hause BMW. An vier Stellen im Konzern führen sie Listen mit den Namen herausragender Talente: im Aufsichtsrat, im Vorstand, im Betriebsrat und im Büro von Heike Schneeweis, der Personalplanerin für höhere Aufgaben (die selbst immer mal wieder für den Vorstand im Gespräch ist). Daraus destilliert sich fein säuberlich die Führungsreserve.

          Auf dem Weg nach oben formt und normt der Konzern seinen Nachwuchs. Wer in den Kreis der „Top 300“ aufsteigt, braucht dazu die Empfehlung seines Vorgesetzten, außerdem elf Gutachter, die über seinen Charakter urteilen: Da der Kandidat deren Namen nicht kennt, richtet er sich aus an der Gesamtgruppe. Das Management gleicht sich somit automatisch an, das Denken wird gleichförmiger, konzentriert auf Leistung, Disziplin, Wettbewerb. Und auf den speziellen „BMW-Spirit“, wie einer aus der Führungsriege erzählt, „den gemeinsamen Willen: Wir bauen die besten Autos der Welt.“

          Dieses sogenannte „Dingolfing-Gefühl“ verströmt längst auch Krüger, obwohl der in Freiburg geboren und Niedersachsen aufgewachsen ist. In der Jugend von Eintracht Braunschweig hat er einst erstklassige fußballerische Ambitionen verfolgt, „in den großen Zeiten des Clubs mit Trainer Branco Zebec und Paul Breitner als Star“, so hat Krüger es in einem frühen Interview mit dieser Zeitung erzählt. Die Bundesliga war nicht weit für den Nachwuchskicker, es hat nicht ganz gereicht. BMW-Chef ist auch nicht schlecht. Nur dass er noch immer zu Braunschweig hält, das bleibt in München ein Makel. „Eine Schwachstelle hat halt jeder Mensch“, sagt Aufsichtsrat Schoch. „Krüger hat keine Ahnung vom Fußball.“

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