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Xing-Chef Vollmoeller : „Bewerber haben heute viel mehr Macht“

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Sie müssen Themen wie Auszeiten und Heimarbeit aber auch deswegen fördern, weil Sie damit neue Kunden für Xing werben. Sind solche Forderungen nicht unheimlich anstrengend für Chefs wie Sie?

„Die Zeiten haben sich komplett geändert. Und ich finde das gut.“ Thomas Vollmoeller, Unternehmensberater und Vorstandsvorsitzende der Xing AG.
„Die Zeiten haben sich komplett geändert. Und ich finde das gut.“ Thomas Vollmoeller, Unternehmensberater und Vorstandsvorsitzende der Xing AG. : Bild: Lucas Wahl

Ich würde lügen, würde ich nicht zugeben, dass ich mich erst einmal daran gewöhnen musste. Ein einfaches Beispiel: In den Unternehmen, in denen ich vorher gearbeitet habe, gab es so etwas wie Elternzeit für Männer fast gar nicht. Hier bei Xing bist du Außenseiter, wenn du keinen nimmst. Die Zeiten haben sich komplett geändert. Und ich finde das gut. Gut finde ich auch, dass es eine Vielzahl neuer Konzepte gibt, wie Menschen zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Jedes Unternehmen, das darin nicht Chancen sieht, innovativer zu werden und gleichzeitig für mehr Zufriedenheit bei der Belegschaft zu sorgen, vergibt sich etwas und wird am Ende nicht erfolgreich sein.

Die Entwicklung erfordert aber auch Anpassungsanstrengungen in den Führungsetagen.

Anpassungen? Eher einen kompletten Paradigmenwechsel. Früher funktionierten Unternehmen wie militärische Organisationen. Doch wenn sich Mitarbeiter in ihren Erwartungen und Ansprüchen ändern, muss sich auch Führung ändern. Als Verantwortlicher muss man Mitarbeitern ein Ziel vorgeben. Wie macht man das, wenn eine reine Ansage nicht mehr funktioniert? Wenn Führung ohne einen Zweck nicht mehr funktioniert? Einen Zweck, an den alle glauben? Die Führungskraft wird vom Militär zur komplexen Führungspersönlichkeit. Manager müssen ihren Mitarbeitern einen Grund geben, warum sie morgens aufstehen und zur Arbeit kommen sollen. An dessen Wert sie glauben. Wenn sie das schaffen, brauchen sie übrigens auch keine Kernarbeitszeiten, keine Kontrollmechanismen, keine Überwachung mehr, wie das noch vor nicht allzu langer Zeit gang und gäbe war. Um ein Extrem aufzuzeigen: Als ich in der Handelsbranche gearbeitet habe, kannte ich ein Unternehmen, bei dem es durchaus üblich war, dass Mitarbeiter für jede noch so kleine Kaffeepause ausstempeln mussten, und es gab Hausdetektive, die das überprüften. Kontrolle und Misstrauen standen auf der Tagesordnung. Für moderne Führung sind Vertrauen und Freiheit wesentlich. Sonst sind sie nicht attraktiv für innovative Köpfe. Aber dieses Prinzip funktioniert natürlich immer nur auf Gegenseitigkeit. Ich kann nur jemandem vertrauen, bei dem ich weiß, dass er Lust und Spaß daran hat, etwas zu leisten.

Bei allem Freiheitsstreben und der Suche nach Konsens: Manchmal müssen Vorgesetzte doch auch einfach etwas entscheiden?

Der Grat zwischen einer Entscheidung im Konsens und Lähmung ist relativ schmal. Das macht Führung heute so anspruchsvoll. Es können sich Situationen ergeben, in denen ein Unternehmen nicht mehr entscheidungsfähig ist. Ein gemeinsames Ziel zu finden, ist eine große Herausforderung. Und, klar, manchmal gibt es auch Situationen, in denen Chefs klar die Richtung vorgeben müssen. Aber auch dann gilt: Es braucht Führung, die mit Überzeugung zu tun hat und weniger auf geliehener Macht beruht.

Wo stehen deutsche Unternehmen mit Blick auf diese Entwicklung?

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