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Interview : „Die Alterung wird immer noch verdrängt“

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Rolf Praml, Vice President Age Management bei der Deutschen Telekom Bild: Deutsche Telekom

Die Alterung der Belegschaften ist keine Katastrophe, sie stellt das Personalmanagement aber vor erhebliche Herausforderungen. Höchste Zeit, zu handeln, ermuntert Telekom-Personalexperte Rolf Praml Unternehmen wie Beschäftigte.

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          Unternehmen müßten endlich einsehen, daß der demographische Wandel der Belegschaften unabwendbar ist, warnt Telekom-Personalexperte Rolf Praml. Es gebe keine Personalstrategie, die diesen Trend zur Alterung in seiner Substanz ändern könne. Daraus hätten aber auch die Beschäftigten ihre Lehren zu ziehen. Zeit zu handeln, ermuntert Praml, der sich morgen, Dienstag, 13 bis 14 Uhr, hier auf FAZjob.NET im Live-Chat auch Ihren Fragen stellt.

          Herr Praml, was macht eigentlich ein „Projektleiter Age Management“?

          Der Personalvorstand der Deutschen Telekom, Heinz Klinkhammer, hat Anfang 2005 das Projekt „Age Management“ eingerichtet, weil wir - wie viele andere Unternehmen - in den nächsten Jahren eine gravierende Alterung unserer Belegschaft haben werden. Diese Alterung ist sicher keine Katastrophe, sie stellt Personalentwicklung und Personalmanagement aber vor erhebliche Herausforderungen. Damit beschäftigt sich das Projekt, das ich leite.

          Es gibt nicht zu viele ältere Mitarbeiter, so lautet Ihre These, sondern zu wenige Junge. Warum betonen Sie das so?

          Die meisten Unternehmen machen eine ähnliche Entwicklung durch wie die Gesellschaft insgesamt, der Kinder fehlen. Viele haben jahrelang nur auf Sparflamme eingestellt. Auch wir konnten nur wenige neue Leute an Bord holen. Deshalb ist die Altersmischung im Unternehmen heute wenig ausgewogen - und wird auch so schnell nicht wieder ins Lot kommen.

          Welche Folgen hat die Alterung einer Belegschaft für die Performance eines Unternehmens, läßt sich das messen?

          Es gibt Arbeitsfelder, in denen die Folgen der Alterung einfach zu ermitteln sind, etwa dort, wo es um harte körperliche Arbeit geht, am Band oder im Handwerk. In der Dienstleistungsindustrie ist das sehr viel weniger untersucht. Es gibt Hinweise, daß ältere Mitarbeiter auf vielen Gebieten besser sind als ihre jüngeren Kollegen, es gibt aber auch Bereiche, in denen das Gegenteil zutreffen dürfte.

          In welcher Situation hat die Telekom das Projekt Age Management ins Leben gerufen?

          Wir sind durch die gesellschaftliche Diskussion vielleicht ein bißchen spät mit der Nase auf unsere eigene Situation gestoßen worden. Wie im persönlichen Leben, verdrängen auch Organisationen gerne den Prozeß der Alterung. Wir wollen das nicht mehr tun.

          Ist das ein befristetes Projekt?

          Ja, es soll sich selbst überflüssig machen, indem es demografisch orientierte Elemente in die Personalstrategie einbringt, die dafür sorgen, daß alle Bereiche mit der Alterung der Belegschaft angemessen umgehen.

          Welche Pläne verfolgen Sie denn?

          Wir müssen vor allem permanent daran arbeiten, alle Mitarbeiter mitzunehmen in ständig wechselnde Anforderungen, neue Produkte, dynamische Märkte und veränderte Organisationsformen. Ihre persönliche Entwicklung muß bis weit in die zweite Hälfte des Berufslebens hinein beständig gefördert und gefordert werden, damit sie ihre Kompetenz weiter entwickeln. Das klingt trivial, stellt sich aber nicht von alleine ein. Der „permanent unfertige Mensch“ der heutigen Arbeitswelt ist ein Bild, das viele noch nicht verinnerlicht haben.

          Wie sieht qualitätsorientiertes Personalmanagement bei der Telekom aus?

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