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Interimsmanager statt Finanzchef : Retten, löschen bergen, schützen

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So verfügen viele Mittelständler nicht über eine Liquiditätsplanung oder ein Controlling. „Wenn Fremdkapitalgeber das bemerken, werden sie in der jetzigen Situation schnell nervös“, sagt Nagel. Das gilt spätestens dann, wenn Unternehmen auch noch Vorgaben der Banken verletzen. Derart unter Druck gesetzt, agieren Finanzchefs oft kopflos. Solche Probleme haben inzwischen so viele Unternehmen, dass Atreus in den vergangenen Monaten zwei- bis dreimal so viele Finanzmanager auf Zeit an Mittelständler vermittelt hat als im Vorjahr.

Ähnliche Aufgaben für die Interim-CFOs

Die Aufgaben, die Interim-CFOs bei krisengeschüttelten Mittelständlern angehen, ähneln sich. Zunächst sollen sie Transparenz schaffen und die Zahlenwerke in Ordnung bringen. Danach geht es daran, eine Liquiditätsplanung aufzustellen und ein Controlling einzuführen. Außerdem mühen sich die Manager, die Summe des gebundenen Kapitals zu senken, um die Abhängigkeit von Fremdkapitalgebern zu reduzieren. „In den vergangenen Monaten sind neue Themen in den Vordergrund gerückt, um die sich Interims-CFOs kümmern sollen“, sagt Christian Umbs, beim Personaldienstleister Robert Half für Süddeutschland verantwortlich. „Sie sollen vor allem schnell für Liquidität sorgen und die Kosten senken.“ Je nach Größe des Unternehmens bedienen sich die Übergangsmanager dabei auch Helfern, die ebenfalls neu ins Unternehmen kommen. So engagieren sie oft mehrere Mitarbeiter einer Unternehmensberatung oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Haben Interims-CFOs Erfolg, ist die akute Krise nach sechs bis neun Monaten überwunden.

Diese Tätigkeit üben meist Manager aus, die bereits mehrfach in Unternehmen die Position des Finanzchefs innehatten. Nur so können sie sich schnell einen Überblick verschaffen und innerhalb weniger Tage und Woche wichtige Entscheidungen treffen. Idealerweise haben sie auch Erfahrungen mit Krisensituationen: „Wer sich schon einmal bei einer Turnaround-Aufgabe bewährt hat, ist natürlich im Vorteil“, sagt Personalberater Umbs. Ebenso gefragt sind Erfahrungen mit dem Einführen einer neuen Software, die Finanzdaten des Unternehmens verwaltet.

Auch Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen sind nützlich. Denn in vielen Unternehmen stehen mit dem Antritt eines neuen Finanzchefs erst einmal harte Einschnitte an. Die kann er aber nur verkaufen, wenn er glaubwürdig ist. Um das zu gewährleisten, kümmert sich Vermittler Nagel unter anderem darum, dass seine Manager morgens nicht mit allzu teuren Autos ins Büro fahren. Luxuskarossen wie Porsche oder Mercedes S-Klasse sind grundsätzlich tabu. Schließlich entscheidet der erste Eindruck darüber, wie schnell ein Manager auf Zeit mit seiner Arbeit loslegen kann.

Das hat zuletzt auch Andrea Jaspert erfahren, die ein halbes Jahr lang als Finanzchefin bei einem Möbelhersteller in Oberfranken gearbeitet hat. Dem Unternehmen drohte das Geld auszugehen. „Die Hausbanken wollten keine weiteren Kredite mehr gewähren“, berichtet Jaspert. Die Interimsmanagerin nahm sich drei Tage Zeit, um das Unternehmen zu durchleuchten. Sie sprach mit den Mitarbeitern und prüfte die Bilanz. Dann ließ sie ihre Kontakte spielen und vereinbarte eine Kreditfinanzierung über 50 Millionen Euro - mit einer Bank, zu der das Unternehmen vorher keine Geschäftsbeziehung gehabt hatte. Parallel dazu erarbeitete Jaspert einen Plan, wie das Unternehmen in Zukunft verhindern kann, dass die liquiden Mittel noch einmal knapp werden. Das war die zwingende Voraussetzung, um überhaupt einen Kredit zu bekommen.

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