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Interim-Manager : Aushilfen auf dem Chefsessel

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Ob ein Führungswechsel ansteht, neue Geschäftsbereiche aufgebaut oder moderne Vertriebsstrukturen implementiert werden - die Globalisierung und hohe Veränderungsgeschwindigkeit ziehen komplexe Projekte nach sich, welche die internen Führungskräfte aus verschiedenen Gründen nicht immer abdecken können. „Der entstehende Handlungsdruck fördert die Bereitschaft der Firmen, sich offen mit dem Interim-Management als innovativem Werkzeug der Unternehmensführung auseinanderzusetzen, es zu nutzen und über die Erfahrungen zu berichten“, erklärt Interim-Manager Gerhard Röthlinger. Demzufolge habe das Bild vom „Experten für anspruchsvolle Problemlösungen“ das vom „Feuerwehrmann“ abgelöst.

Der Bedarf entscheidet

Zeitgleich wächst die Erkenntnis, dass die Projektexperten für jedes Unternehmen in Betracht kommen, da nicht die Größe, sondern allein der Bedarf entscheidet. Nach den Konzernen habe nun der Mittelstand das Interim-Management entdeckt, sagt Röthlinger. Laut Heuse-Studie sind rund 30 Prozent der Auftraggeber Unternehmen mit 1000 oder mehr Mitarbeitern, 38 Prozent haben höchstens 200. Zu den besonders wichtigen Einsatzgebieten zählt Rainer Nagel wettbewerbsintensive Branchen wie die Automobil- und die IT-Branche. Hier habe der Einsatz als Vorstandsvorsitzender oder als Finanzchef einen weiteren Schub erfahren. Hinzu kämen neue Branchen, zum Beispiel aus den Bereichen Energie und Finanzdienstleistungen. Und auch beim Gang ins Ausland spielten Interim-Manager, die das Zielland bestens kennen, wegen ihrer Routine und ihres Wissens eine wichtige Rolle.

Mit erfahrenem Blick in einer Führungsposition der ersten oder zweiten Ebene spezifische Aufgaben zu lösen, die dem Unternehmen einen Mehrwert verschaffen, ist der zentrale Vorteil dieser exklusiven Form von Zeitarbeit. Zu den weiteren zählt, dass die Helfer kurzfristig, oft innerhalb von zwei Wochen, bereitstehen. Dadurch werden aus fixen Personalkosten für die Unternehmen variable. Und die Frage, was der Manager nach dem Ende eines Projekts oder einer Aufgabe macht, entfällt. „Außerdem gelangt ständig neues Knowhow ins Unternehmen, das zur fachlichen Weiterentwicklung des Stammpersonals beiträgt“, sagt Theobald. Zudem habe der externe Mitarbeiter einen objektiveren Blickwinkel auf die Unternehmensprozesse und könne aufgrund seiner Stellung „unpolitischer“ agieren.

Der gelernte Diplom-Betriebswirt Hilgenstock kam mit 50 Jahren durch Zufall auf den Geschmack. Nach einigen Festanstellungen in Führungspositionen bot ihm sein letzter Arbeitgeber 2009 an, ein Projekt freiberuflich zu übernehmen: „Obwohl ich eine Selbständigkeit nie geplant hatte, wurde mir schnell klar, dass dieses Berufsbild in dieser Lebensphase optimal für mich ist.“ Überzeugt haben ihn vor allem die spannenden Herausforderungen sowie die Chance, sein Leben frei zu gestalten und vor Ort mehr Einfluss zu nehmen: „Als Externer habe ich mehr Hebel, um zum Erfolg beizutragen. Was ich sage, hat mehr Gewicht und wird ernster genommen.“ Des Weiteren profitierten beide Seiten von dem „gemeinsamen Lernprozess“.

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