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Führung und Motivation : Mit dem Vorstand auf Geschäftsreise

Gute Adresse für Talente Bild: Lehtikuva

Top-Arbeitgeber stecken viel Zeit und Geld in die Förderung von Führungstalenten. Die Nachwuchsarbeit ist häufig Chefsache. In Deutschland beherzigen das beispielhaft Lufthansa, SAP und BMW.

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          Alle zwei Wochen treffen sich die Beschäftigten von Nokia in Düsseldorf morgens im Internetcafé des Unternehmens, um zu lernen. Dann erklären mit dem World Wide Web vertraute Mitarbeiter ihren Kollegen, wie sich ein Blog betreiben lässt oder was es mit dem mobilen Fernsehen auf sich hat. "Zu solchen Veranstaltungen kommt auch die Geschäftsführung", sagt Klaus Goll, Arbeitsdirektor von Nokia in Deutschland. Mal sitzen 20 Leute an den Laptops in dem umfunktionierten Konferenzsaal, mal sind es 40. Leer blieben die Plätze bislang noch nie. Kein Wunder: Der Handy-Hersteller will sich im Internetgeschäft ein zweites Standbein aufbauen. Da kann ein bisschen Weiterbildung nicht schaden.

          Holger Appel
          Redakteur in der Wirtschaft, zuständig für „Technik und Motor“.
          Julia Löhr
          Wirtschaftskorrespondentin in Berlin.

          Der Unternehmens- und Personalberatung Hewitt gefielen diese und andere Formen der Mitarbeiterförderung von Nokia so gut, dass sie das finnische Unternehmen kürzlich zur besten europäischen Talentschmiede für Führungskräfte kürte. Zu den Top-Unternehmen zählen außerdem die spanische Großbank BBVA und das ebenfalls aus Spanien stammende Textilunternehmen Inditex, zu dem unter anderem die Bekleidungskette Zara gehört. Aus Deutschland sind drei Unternehmen in der Spitzengruppe vertreten: Lufthansa, SAP und BMW.

          Insgesamt befragte Hewitt zusammen mit der RBL-Group und dem Wirtschaftsmagazin "Fortune" 540 Unternehmen in aller Welt, wie sie in der Masse der Mitarbeiter potentielle Führungskräfte finden und diese anschließend auf dem Weg nach oben fördern. Aus Deutschland waren 22 Unternehmen dabei. Die Sieger sowohl im europäischen als auch im internationalen Ranking zeichnet aus, dass die Förderung des Führungsnachwuchses mehr als nur ein Lippenbekenntnis ist, wie es sich so oft in Geschäftsberichten oder Vorstandsreden findet.

          Bild: F.A.Z.

          Mit der Auswahl fängt es an

          Das fängt schon bei der Auswahl der Talente an. Nokia führt neben halbjährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen einmal im Jahr eine sogenannte Talent-Review durch, bei der die Vorgesetzten unter allen Mitarbeitern nach Führungskräften in spe Ausschau halten. In Assessment Centern können aufstiegswillige Kandidaten ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. BMW schätzt das Prinzip der Jobrotation, um Talente zu entdecken. Junge Mitarbeiter können sich dabei in verschiedenen Funktionen ausprobieren und auch erste Erfahrungen in leitender Position sammeln. Ausschlaggebend für die Aufnahme in ein Entwicklungsprogramm ist nie allein die Leistung: "Die Mitarbeiter müssen innerlich brennen", sagt Michael Christ, der das Führungskräftemanagement von Lufthansa leitet.

          Das Ergebnis der verschiedenen Fahndungsaktionen ist ein Pool von talentierten Mitarbeitern, die fachlich und persönlich bereit sind für den Aufstieg auf der Karriereleiter. Im nächsten Schritt schnüren Personalentwickler und Vorgesetzte gemeinsam mit den Auserwählten ein individuelles Paket, das auf die späteren Führungsaufgaben vorbereiten soll. "Die Entwicklung von Kompetenzen lehnt sich stark an die Unternehmensstrategie an", betont Nokia-Arbeitsdirektor Goll. 70 Prozent der Lernprozesse finden nach seiner Schätzung im täglichen Berufsleben statt, 20 Prozent in Projekten und 10 Prozent in Trainingsmaßnahmen.

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