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Employer Branding : Wenn Arbeitgeber Klinken putzen

Geborgenheit ist Trumpf: Auf Plakaten aus den 50er Jahren wirbt die deutsche Fluggesellschaft noch mit fürsorglichen Mitarbeitern um neue Kunden. Bild: action press

Das Kräfteverhältnis am Arbeitsmarkt hat sich gedreht: Heute müssen viele Unternehmen um die Gunst der Bewerber buhlen und eine attraktive Marke werden. Das klappt nicht immer.

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          Ein schmuckloser Zettel an einer gläsernen Eingangstür zeigt Wirkung. Ein echter Hingucker. „Wir brauchen Sie!“ Gesucht werden Mitarbeiter für eine Frankfurter Traditionsmetzgerei, die in einem „freundlich, exklusiven Team“ arbeiten wollen, wie es in der Ausschreibung steht.

          Inken Schönauer

          Redakteurin in der Wirtschaft, verantwortlich für den Finanzmarkt.

          Der Job als Fachverkäufer für Wurst ist vielleicht nichts für die Banker, Anwälte und Berater, die Mittag für Mittag auf der sogenannten Freßgass’ bei diesem Metzger ihr Mittagessen einnehmen, aber die Stellenausschreibung ist bezeichnend für die Lage auf dem Arbeitsmarkt. Fachkräfte sind dringend gesucht, und nur wer positiv auf sich aufmerksam machen kann, hat beste Chancen, die richtigen Arbeitskräfte für seinen Betrieb zu verpflichten: Ingenieure, Ärzte, Pfleger, Erzieher oder Verkäufer - die Liste ist lang.

          Stellenbesetzungen sind schon lange keine Selbstläufer mehr. Unternehmen müssen selbst viel mehr dafür tun, um wahrgenommen zu werden. Employer Branding heißt dieses Phänomen heutzutage neudeutsch, ist aber wahrlich nicht neu, sondern immer wiederkehrend. Es kehrt dann wieder, wenn es in bestimmten Branchen oder auf dem Arbeitsmarkt generell eng wird. Employer Branding, so nennt man den Versuch von Unternehmen, selbst zu einer Marke zu werden. Eine frische Marke, die im Trend liegt, die man sich gern zulegt und bei der man gern dabei ist.

          Selbst Traditionskonzerne tun sich schwer

          Sich als Marke darzustellen, das war lange eine Kraftanstrengung für Nischenunternehmen, vielleicht für Zulieferer, die im Schatten ihrer großen Kunden standen. Doch längst hat das Problem auch die internationalen Konzerne erfasst. Dabei ist es aber nicht nur der so oft bemühten Demographieentwicklung geschuldet, dass Unternehmen Schwierigkeiten bekommen, Mitarbeiter zu rekrutieren oder auch gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Das belegt das Beispiel Lufthansa. Über Jahre war es für die meisten Lufthanseaten undenkbar, das deutsche Traditionsunternehmen zu verlassen und eine andere Stelle anzunehmen. So lag die Fluktuation im Konzern vor drei Jahren, als das interne Sparprogramm „Score“ gestartet wurde, mit 4 Prozent noch unter dem Branchenschnitt.

          Unter den größten Börsenwerten in Deutschland war die Lufthansa nie ein Unternehmen, das Spitzengehälter zahlte. Selbst die Führungsriege nahm im Vergleich zu anderen Dax-Vorständen stets die hinteren Plätze in Sachen Vergütung ein. Doch Lufthanseat zu sein galt lange als etwas Besonderes, nachdem das damalige Staatsunternehmen in den 90er Jahren fast in die Pleite gerutscht war und sich nach diesem Schock in ein Vorzeigeunternehmen der Luftfahrt verwandelte. Doch der Nimbus droht mit dem Erfolg der staatlich geförderten Konkurrenten aus dem Mittleren Osten zu verblassen. Das Image des attraktiven Arbeitgebers hat Kratzer bekommen.

          Mehr Attraktivität durch mehr Effizienz

          Sparrunden und vor allem der interne Umgang damit haben den Mitarbeitern einiges abverlangt und das Gemeinschaftsgefühl empfindlich gestört: „Das Unternehmen ist seit Score wie gelähmt“, sagt eine Führungskraft. Viele Mitarbeiter zögerten mit neuen Projekten, weil keiner wisse, ob etwa eine gerade entwickelte Organisationsstruktur die nächste Woche noch überlebe. In einer internen Mitarbeiterbefragung der Passagiersparte gehört etwa die Aussage „Ich empfinde unter allen Lufthanseaten ein Wir-Gefühl“ zu den Absteigern des vergangenen Jahres. Der Gemeinschaftsgeist im Konzern hat also besonders stark gelitten.

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