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Vielfalt in Unternehmen : Wer diskriminiert, verliert

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Es lebe die Vielfalt: Der italienische Modekonzern Benetton verpasste sich mit seinen legendären Kampagnen schon früh ein globales Image. Bild: F1online

Belegschaften waren schon immer bunt. Unternehmen fördern jedoch die Vielfalt ihrer Mitarbeiter immer gezielter. Das Zauberwort: Diversity Management. Das Ganze folgt wirtschaftlichem Kalkül.

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          Karriere ist keine Männerdomäne mehr, denn auch Frauen sind verstärkt erwerbstätig. Dabei bleiben nicht nur Mütter zu Hause, wenn Kinder kommen, sondern auch Männer gehen in Elternzeit. Doch der demographische Wandel schreitet voran, die Bevölkerung wird immer weniger und gleichzeitig älter. Die heimische Wirtschaft ist vor diesem Hintergrund auf Migration angewiesen. Dabei erschließen exportorientierte Unternehmen aus Deutschland neue Märkte in Übersee und beschäftigen Mitarbeiter vor Ort und aus unterschiedlichen Kulturkreisen. Die Folge: Ebenso wie die Gesellschaft werden auch Belegschaften immer bunter und vielfältiger.

          Auf diese Entwicklung reagieren international tätige Konzerne besonders schnell - und das aus (wirtschaftlich) gutem Grund. „Als globales Unternehmen können wir es uns einfach nicht leisten, auf das Potential qualifizierter Mitarbeiter und junger Talente zu verzichten - unabhängig von deren Nationalität, Geschlecht oder Glaubenszugehörigkeit“, sagt beispielsweise Kirsten Sánchez Marín, die beim Konsumgüterhersteller Henkel für das Thema Global Diversity zuständig ist. Den unterschiedlichen Ansprüchen einer diverser werdenden Belegschaft gerecht zu werden und damit auch die Motivation und Produktivität zu steigern, ist allerdings eine Herausforderung für jedes Unternehmen.

          Der Schlüsselbegriff zeitgemäßer Unternehmensphilosophie lautet deshalb „Diversity Management“. Dabei geht es den Personalmanagern darum, die soziale Vielfalt, die das Personal zu bieten hat, konstruktiv zu nutzen. „Ein Konzern muss nicht jeden Trend in der Bevölkerung abbilden“, betont Michael Hinssen, Personalchef der Hypovereinsbank. „Was er aber sehr wohl muss: Toleranz gegenüber jedem individuellen Lebensentwurf fördern, den Mitarbeiter für sich wählen.“ Woran aber lässt sich der etwas schwammige Begriff festmachen? Er hat auf jeden Fall verschiedene Dimensionen:

          Vielfalt der Kulturen

          Kasper Rorsted hat ein Faible für globale Vielfalt. Geht es nach dem Vorstandschef von Henkel, will der Konzern aus Düsseldorf vor allem außerhalb Europas immer mehr Neukunden gewinnen. Der ehemalige IT-Manager aus Dänemark hat dem Hersteller von Waschmitteln, Kosmetika und Klebstoffen für Industriekunden daher einen strammen Wachstumskurs verordnet: Binnen zwei Jahren wird der Umsatz von 16 Milliarden auf mindestens 20 Milliarden Euro wachsen. Rund die Hälfte davon sollen Wachstumsregionen wie Asien oder Südamerika beisteuern. In vielen Schwellenländern weist Henkel schon heute durchweg zweistellige Zuwachsraten vor. Dass die Geschäfte dort so gut laufen, führt der Vorstandschef auch auf die Auswahl des Personals vor Ort zurück: Statt Manager aus Deutschland ins Ausland zu schicken, werden die Schlüsselpositionen vorzugsweise mit Führungskräften aus der jeweiligen Region besetzt: „Sie kennen die Kunden vor Ort, schätzen die Unwägbarkeiten der Märkte besser ein und haben die wichtigsten Netzwerke in ihrem Umfeld“, nennt Rorsted die Vorteile.

          Das hohe Tempo bei der Globalisierung des deutschen Traditionskonzerns spiegelt sich auch in der Entwicklung der Belegschaft wider. Unter den fast 50.000 Mitarbeitern sind 120 Nationalitäten vertreten. Wie gegensätzliche Unternehmenswelten durch geschicktes Personalmanagement zu harmonisieren sind, veranschaulicht auch die Übernahme der PC-Sparte von IBM durch den Rivalen Lenovo 2004. „Mit der Übernahme des Geschäfts prallten damals zwei Kulturen aufeinander“, beschreibt der heutige Vorstandsvorsitzende Yang Yuanqing die Ausgangssituation. Doch um Konflikte zu entschärfen, ernannten die Hausherren aus Hongkong die IBM-Kollegen zu „Lehrmeistern im Konzern“ und stellten sicher, dass beide Seiten auf Dauer von Wissen und Kultur des Gegenübers profitierten. Mit William Amelio übernahm kurz nach der Übernahme zunächst ein Amerikaner die Regie im frisch formierten Unternehmen.

          Gleichzeitig wechselte der designierte Konzernchef Yuanqing in die frühere IBM-Zentrale, um sich vor Ort mit den Besonderheiten des Geschäfts und der Kultur der amerikanischen Kollegen vertraut zu machen. Die Konzernsprache ist bis heute Englisch. Wichtige Positionen besetzten die Chinesen mit Managern aus diversen Nationen, unabhängig vom jeweiligen Standort. In Vorstand und Verwaltungsrat sind aktuell Japaner, Engländer, Taiwaner und Chinesen vertreten. Und für das Personalmanagement in Osteuropa ist beispielsweise mit Kathrin Markl eine deutsche Managerin verantwortlich: „Bei der Besetzung von Positionen wird nicht nach Herkunft oder Nationalität ausgewählt, sondern nach Qualifikation und Leistung“, sagt sie. So gehört es bei Lenovo beispielsweise zur betrieblichen Routine, dass eine chinesische Managerin von ihrer amerikanischen Mentorin geschult wird - und umgekehrt. Fast zehn Jahre nach Übernahme der IBM-Sparte versteht sich Lenovo aus Markls Ansicht „weder als chinesisches noch amerikanisches Unternehmen, sondern als ein globaler Konzern mit chinesischen Wurzeln“.

          Vielfalt der Talente

          Für Manager internationaler Unternehmen gehört es ohnehin zum Pflichtprogramm, ein Gespür für aktuelle Konsumtrends und Veränderungen am Markt zu entwickeln. „Wenn sich das kulturelle Umfeld für unser Unternehmen ändert, hängt der Erfolg von den vielfältigen Talenten sowie dem Wissen und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter ab“, sagt Diversity-Managerin Susanna Nezmeskal von der Deutschen Post DHL Group. Der Logistikkonzern, der das Gros seiner 489.000 Mitarbeiter noch in Europa beschäftigt, expandiert in Asien und im Nahen Osten stark. Die Präsenz in Ländern, in denen die Gleichberechtigung der Frau noch nicht immer selbstverständlich ist, hindert namhafte Arbeitgeber aus Deutschland jedoch nicht daran, auch vor Ort weibliche Talente zu fördern. „Gemischte Teams von Frauen und Männern bringen meist bessere Arbeitsergebnisse und halten sich eher an die Prinzipien guter Unternehmensführung“, sagt der Personalmanager eines Dax-Konzerns, „warum sollten sich unsere Mitarbeiter im Ausland dieser Erkenntnis verschließen?“

          Auch Michael Hinssen von der Hypovereinsbank ist es wichtig, talentierten Frauen den Weg in seinem Unternehmen zu ebnen. „Die eine Hälfte der Bevölkerung ist männlich, die andere Hälfte weiblich. Bilden wir diesen Schnitt nicht in unserer Mitarbeiterstruktur ab, ignorieren wir Talente.“ Frauen als Mitarbeiter sind bei der Hypovereinsbank längst Realität, mehr als die Hälfte der 18 000 Mitarbeiter sind weiblich. Je weiter man allerdings in der Hierarchiestufe nach oben geht, desto geringer wird die Frauenquote. Denn nach wie vor verläuft bei Frauen nach der Geburt eines Kindes die Karriere meist nicht mehr so linear wie bei männlichen Pendants. Denn gerade während Eltern- und Erziehungszeit, die nach wie vor meist die Frauen nehmen, kann es schnell zur Entfremdung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern kommen. Deshalb lädt die HVB Elternzeitler, ob männlich oder weiblich, beispielsweise zu regelmäßigen Treffen ein, wo sie über etwaige Veränderungen informiert werden, um am Ball zu bleiben oder so Talente langfristig an das Haus zu binden.

          Vielfalt der Generationen

          Um begabte Mitarbeiter lange im Unternehmen zu halten, ist der Hypovereinsbank auch die Gesundheit ihrer Belegschaft wichtig. „Mitarbeiter müssen aus heutiger Sicht immer länger arbeiten, um die Renten zu sichern, derzeit mindestens bis 67. Wir legen deshalb verstärkt einen Fokus auf gesundheitliche Aufklärung und Prävention, zum Beispiel mit Gesundheitswochen oder Stress-Workshops“, sagt Hinssen. Gleichzeitig will der Personalmanager auf die Folgen des demographischen Wandels rechtzeitig reagieren. Ebenso wie die meisten Arbeitgeber in anderen Branchen rechnet auch der Bankmanager damit, dass das Gros der Belegschaft in zehn bis 15 Jahren in Rente gehen wird.

          „Damit deren Wissen und Kompetenz uns nicht verlorengehen, müssen wir eine geordnete Übergabe des Staffelstabs organisieren“, sagt Hinssen. Dabei werden zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Altersstufen und Hierarchieebenen Tandems gebildet, die regelmäßig bei konkreten Projekten zusammenarbeiten. „Das Ganze ist aber alles andere als trivial und wird noch nicht von vielen Unternehmen in die Wege geleitet“, beurteilt Hinssen eine Aufgabe, die Personalchefs in Zukunft verstärkt auf Trab halten wird.

          Gerade in Bereichen, die viel Kundenkontakt haben, ist die Förderung und Nutzung einer vielfältigen Altersstruktur innerhalb der Belegschaft aber auch aus anderen Gründen von Vorteil. „Im Privatkundengeschäft ist es vertrauensfördernd, wenn ein Berater die Lebensrealität des Kunden widerspiegelt“, so Hinssen. Vereinfacht gesagt: Ein älterer Herr wird sich im Zweifelsfall wohler mit einem Mitarbeiter fühlen, der sein eigenes Alter hat oder zumindest derselben Generation angehört, als von einem Jungspund beraten zu werden - und umgekehrt. Für Hinssen ist Diversity längst Berufsalltag: „Ein Unternehmen, das die Vielfalt der Gesellschaft nicht abbildet, ist nicht mehr wettbewerbsfähig.“

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