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Diversity : Die Multikulti-Offensive

Bild: F.A.Z. - Cyprian Koscielniak

In den Führungsgremien der Wirtschaft sitzen kaum Ausländer. Global denkenden Vorstandschefs ist das ein Dorn im Auge. Je bunter, desto besser, lautet die Devise. Je bunter, desto mehr Missverständnisse, warnen Experten.

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          Peter Löscher sieht weiß. "In der Führungsetage sitzen nur weiße Männer. Unsere 600 Spitzenmanager sind vorwiegend weiße deutsche Männer. Wir sind zu eindimensional", sagt der Siemens-Chef. Was will der selbst weiße Mann an der Spitze des Elektrokonzerns lieber sehen? Mehr schwarze Männer? Oder mehr Frauen? Irgendwie alles, Hauptsache, die Mischung nimmt zu.

          Holger Appel
          Redakteur in der Wirtschaft, zuständig für „Technik und Motor“.
          Julia Löhr
          Wirtschaftskorrespondentin in Berlin.

          Diversity Management heißt im Fachjargon die Strategie, mit der immer mehr Unternehmen auf die Anforderungen einer internationalen Integration der Wirtschaft antworten wollen. Das ursprünglich amerikanische Konzept aus der Bürgerrechtsbewegung hat sich wegbewegt von der Idee der Gleichberechtigung hin zu einem betriebswirtschaftlichen Instrument zur besseren Nutzung des Humankapitals. Oder in den Worten des Siemens-Chefs: "Bildet man seinen Kundenstamm nicht ab, kann man sein volles Potential nicht ausnutzen. Bekommt man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil."

          Bloß keine feste Quote

          Eigentlich bedeutet Diversität nicht nur, wie viele Ausländer in einem Unternehmen beschäftigt sind oder wie viele Frauen. Der Begriff bezieht sich auch auf das Alter der Belegschaft, die Religion, die sexuelle Disposition, das Bildungsniveau und die Entlohnung. Meistens freilich geht es um die Themen Ausländer und Frauen. Und da hat die Siemens-Führung klare Vorstellungen: Es gibt einen globalen Kampf um Talente, darum werde sich das Topmanagement in Zukunft maßgeblich kümmern müssen. Eine feste Quote sei nicht der richtige Weg, aber dass ein richtig guter Chinese das China-Geschäft führt und ein richtig guter Inder für Indien zuständig ist, hätte Löscher schon gerne.

          Bild: F.A.Z.

          Dabei gehört Siemens schon zu den Unternehmen, in denen es - zumindest für deutsche Verhältnisse - mit einem Anteil von 38 Prozent relativ viele Ausländer im Vorstand gibt, sagt die Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners. Vorstandschef Löscher ist Österreicher, mit dem Medizintechnik-Chef Jim Reid-Anderson hat er einen in Bagdad geborenen Briten mit amerikanischem Pass an Bord, und mit Chefjurist Peter Solmssen steht ihm ein gebürtiger Amerikaner zur Seite. Der durchschnittliche Ausländeranteil unter den Dax-Vorständen liegt aktuell mit 25 Prozent deutlich niedriger, schreibt Simon-Kucher in einer bislang unveröffentlichten Studie. Schon seit Jahren analysieren die Bonner Berater die Besetzung der Vorstände. In den vergangenen zwei Jahren war der Ausländeranteil demnach nahezu konstant, im Jahr 2000 lag er mit 13,3 Prozent noch deutlich niedriger.

          Österreicher oder Schweizer zählen nicht

          Doch Ausland ist nicht gleich Ausland. Zwar ist laut der Auswertung Amerika das am häufigsten vertretene Herkunftsland; insgesamt 15 Dax-Vorstände kommen aus den Vereinigten Staaten. Aber jeder fünfte sogenannte Ausländer stammt aus Österreich oder der Schweiz. Und das lässt sich nach Einschätzung des Darmstädter Soziologen und Elitenforschers Michael Hartmann nicht ernsthaft unter der Überschrift Diversity nennen (siehe Interview). Die Exoten sind rar. "Trotz der stetig wachsenden Bedeutung Asiens findet sich kein einziger Vorstand aus dieser Region im Dax", sagt Christoph Lesch, Berater von Simon-Kucher & Partners. "Bei neun von dreißig Dax-Unternehmen setzt sich der Vorstand noch ausschließlich aus Deutschen zusammen."

          Nun ist Diversity Management nicht wirklich neu. Gerade größere Konzerne aus dem angelsächsischen Raum wie der Automobilhersteller Ford haben schon seit vielen Jahren Diversity-Beauftragte. Doch an der Konzernspitze war das Thema bislang nicht richtig angekommen. Das ändert sich. Der seit 1999 mit dem japanischen Hersteller Nissan verheiratete französische Autobauer Renault etwa hat Diversität gerade zur Chefsache erklärt. Renault möchte, dass das Unternehmen von dem kulturellen Reichtum und den Erfahrungen aller Marktteilnehmer profitiert, wo immer es tätig ist. Die Vielfalt sei ein wesentlicher Hebel für Leistung, Motivation und Engagement der Mitarbeiter, aber auch für das Ansehen eines Unternehmens, heißt es in einer Charta, die sich der Konzern verordnet hat. Diversität biete auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Innovation sei das Ergebnis vielfältiger Ausbildungen, Talente und beruflicher Wege der Mitarbeiter. In Zeiten der Globalisierung werde Renault seine Kunden besser verstehen, sofern das Unternehmen die vielen verschiedenen Gesichter aus jenen 118 Ländern spiegele, in denen es tätig sei.

          Tote Winkel erhellen

          "Wir neigen natürlich dem zu, was uns vertraut ist, zu den Personen, die uns ähnlich sind und unsere Überzeugungen teilen. Dies ist beruhigender und bequemer, aber es ist weniger bereichernd, als sich der Vielfalt zu öffnen", sagt Renault-Chef Carlos Ghosn. Die Öffnung für andere Kulturen und andere Standpunkte führe dazu, sich in Frage zu stellen, und erhelle tote Winkel. "Auf Unternehmensebene ist die Vielfalt ein Trumpf, der zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, je mehr die Globalisierung vorangeht."

          Ob sich Diversity Management unmittelbar auf den Unternehmenserfolg niederschlägt, ist schwer nachzuweisen. Nach einer Untersuchung der Bertelsmann-Stiftung hat es zumindest auf einen der vier Faktoren Unternehmensgewinn, Kundenzufriedenheit, Shareholder Value oder Image eine positive Wirkung. Angesichts dieser Erkenntnis sei es verwunderlich, dass "es mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen derzeit nicht praktizieren", schreiben die Autoren der Studie. Womöglich haben die Unternehmenslenker noch immer ein wenig Angst. Denn, auch das hat Bertelsmann herausgearbeitet, "die Führung wird schwieriger aufgrund interkultureller Barrieren und Sprachschwierigkeiten. Unterschiede insbesondere der kulturellen Art können zu Missverständnissen und Reibungsverlusten führen." Und dann sieht auch Siemens-Chef Löscher nicht mehr weiß, sondern rot.

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