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Nachfolgeplanung : Beim Testament an die Stiftungsnachfolge denken

  • -Aktualisiert am

Die Nachfolgeplanung sollte man früh in Angriff nehmen. Bild: dpa

Wer in seinem Leben eine Stiftung gegründet hat, muss sich im Alter darum kümmern, wer nach seinem Tod Geschäftsführung und Aufsicht der Stiftung übernimmt. Wichtig ist, aussichtsreiche Kandidaten frühzeitig einzubinden.

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          Die Nachfolgeplanung ist ein langwieriger und schwieriger Prozess. Rechtliche, steuerliche, verfahrensmäßige, psychologische und emotionale Hürden erschweren den Weg. Eine erfolgreiche Nachfolge kann nur ganzheitlich den Test der Realität bestehen. Neben rechtlichen Dokumenten und der Klärung von steuerlichen Fragen stellen sich operative Fragen. Ein Bereich wird dabei gerne übersehen, nämlich die Frage, wer für den Erblasser in einen Beirat, in einen Aufsichtsrat oder in ein Stiftungskuratorium nachrücken soll. Die besten Satzungen, Testamente und Geschäftsordnungen nützen nichts, wenn man nicht Menschen als Nachfolger findet, die den rechtlichen Rahmen mit Leben ausfüllen.

          Manch vermögende Person hat sich in seinem Leben nicht nur unternehmerisch, sondern auch ehrenamtlich engagiert. Vielleicht hat er sogar seine Lebensleistung durch eine eigene, von ihm gegründete gemeinnützige Stiftung als Denkmal gekrönt. Im Alter und im Tod stellt sich dann die Frage, wer bei diesem Rechtsträger nach dem Erblasser Geschäftsführungs- oder Aufsichtsfunktionen wahrnehmen soll. Nach neuesten Studien soll die Anzahl der neu zu besetzenden Vorstandsmitgliederpositionen in Stiftungen im nächsten Jahrzehnt knapp 3000 Stellen und im übernächsten Jahrzehnt zirka 5500 Stellen betragen.

          Profil des Nachfolgers schriftlich festhalten

          Die Ausgangssituation bei Stiftungen besteht oftmals darin, dass der Unternehmer oder die vermögende Privatperson, die die gemeinnützige Stiftung gegründet hat, das erste Vorstandsmitglied ist und die Stiftung in seinem Sinne und nach seinen Vorstellungen geprägt und geführt hat. Sofern Aufsichts- und Beratungsorgane existieren, sind diese Personen mit ihm eng verbunden und im Zweifel ähnlich alt. Anders als im unternehmerischen Bereich, gibt es dort oftmals keine lang- oder mittelfristig geplante Überführung auf einen Nachfolger, oder die Auswahl des Nachfolgers erfolgt aufgrund weicher Kriterien und nicht nach gängigen Rekrutierungsmanagement-Gesichtspunkten. Die Neubesetzung erfolgt ausschließlich aufgrund eigener Kontakte im Wirkungskreis des Stifters und spontan, unstrukturiert und oft hastig nach dem Tod oder nach dem Rückzug.

          Dies gilt aber nicht nur im Stiftungsbereich, sondern auch im Vereinsbereich. Mancher Sport- oder Gesangsverein ringt um die Besetzung seiner Vorstands- und Geschäftsführungspositionen. Auch in Kirchengemeinden kann die Situation durchaus ähnlich sein. Genauso wie man im unternehmerischen Bereich kontinuierlich eine Führungsreserve aufzubauen hat, sollte man dies ebenfalls im Stiftungs- und Gemeinnützigkeitswesen tun. Ein erster sinnvoller Schritt könnte sein, dass man schriftlich festhält, welches Profil ein Nachfolger in dem Kuratorium einer Bürgerstiftung oder in dem Kuratorium einer gemeinnützigen Stiftung haben soll. Die Festlegung von persönlichen und fachlichen Kriterien ist der erste Schritt, um die Nachfolgerauswahl in den Gremien als strategische Aufgabe einer langfristigen Personalstrategie aufzufassen. Hat man einen Personenkreis identifiziert, sollte man diese Personen in die Organ- und Gremienarbeit möglichst frühzeitig einbinden, um diese mit den Aufgabenstellungen, der Historie und der Mission des gemeinnützigen Rechtsträgers vertraut zu machen. Man ist auch gut beraten, wenn man für eine gut durchmischte Altersstruktur in den Gremien sorgt und sicherstellt, dass es nicht zu einer Lücke zwischen den Generationen kommt.

          Kandidat muss genügend Zeit mitbringen

          Oftmals wird eine gemeinnützige Stiftung oder eine Bürgerstiftung von engagierten Bürgern gegründet. Alle haben dasselbe Alter, alle haben denselben Elan, und alle altern gemeinsam. Satzungsrechtlich kann man festlegen, dass nicht alle Kuratoriums- oder Vorstandsmitglieder einheitlich für vier Jahre gewählt sind, sondern ein Teil des Gremiums überlappend zur Wiederwahl ansteht. So wird auch sichergestellt, dass neue Trends aufgenommen werden. Der Internetauftritt einer gemeinnützigen Organisation sagt auch viel über die Altersstruktur seiner Führungsgremien aus. Im ehrenamtlichen Bereich ist es auch wichtig, den beruflichen Hintergrund der im Aufsichtsorgan tätigen Personen zu vergrößern. Nicht nur Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater eignen sich für Kuratoriumspositionen. Die Aufnahme von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren in die Organe der Stiftung eröffnet vollkommen neue Sichtweisen. Auch hier gilt, was sonst im Nachfolgeprozess gilt: Sachverhaltsanalyse, Zieldefinition und Entwicklung konkreter Maßnahmen können die Gremienbesetzung professionalisieren und verhindern, dass es zu einem Vakuum und damit zum Niedergang der Bedeutung dieser Gremien kommt.

          Die besten Geschäftsordnungen, die besten Adresskarteien und die schönsten Konzepte nützen aber nichts, wenn der identifizierte, potentielle Nachfolger so stark beruflich oder privat eingebunden ist, dass er sich dieser Aufgabe nicht mit einem ausreichenden Zeitbudget widmen kann. Nur wer ausreichend Zeit hat, kann den rechtlichen Rahmen der Satzung oder Geschäftsordnung des Gremiums mit Leben und Konzepten füllen. Neben der fachlichen Fähigkeit ist auch ein langer Atem für diesen Baustein der Nachfolgeplanung erforderlich.

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