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Denkfehler, die uns Geld kosten (59) : Vorsicht vor den Superstars

Bild: Getty Images/Illustration Works

Unternehmen machen gerne prominente Manager zum Chef. Das ist gefährlich. Denn die Superstar-CEOs vernachlässigen das Geschäft und investieren mies.

          3 Min.

          Die Familie Haniel ist seit 1756 unternehmerisch unterwegs, in den achtziger und neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts sehr erfolgreich. Kaufhof, Metro und Celesio sind die großen Namen, die zum Familienkonzern gehören. 250 Jahre nach der ersten urkundlichen Erwähnung stößt ein Star der Wirtschaftswelt zur Unternehmensgruppe: Eckhard Cordes, der ehemalige Daimler-Manager. Er hatte die Fusion Daimler mit Chrysler mit eingefädelt, den Einstieg bei Mitsubishi. Er war frei für Haniel, weil er den Machtkampf um die Führung des Konzerns verloren hatte.

          Winand von Petersdorff-Campen
          Wirtschaftskorrespondent in Washington.

          2007 übernahm Cordes neben dem Haniel-Chefposten auch die Führung der wichtigsten Beteiligung Metro und verkündete: „Unser Ziel sind Wachstumsraten, die deutlich über dem Markt liegen - und das auf Jahre hinaus.“ Bis heute hat sich der Kurs der Metro-Aktie halbiert, Kaufhof und Celesio geht es nicht gut. Es hat nichts geholfen, dass nach Cordes der zweite Superstar verpflichtet wurde, der ehemalige Chef von McKinsey Deutschland Jürgen Kluge.

          In Deutschland wären als Managerstars mit umstrittenem Leistungsnachweis noch ein Ron Sommer zu nennen, der mit Charisma und internationalem Flair viele Menschen in die Telekom-Aktie lockte. Manche haben ihm die Verluste bis heute nicht verziehen. Thomas Middelhoff hat dem von ihm geführten Bertelsmann-Konzern viel Geld verdient. Danach ist Karstadt (Arcandor) unter seiner Führung in die Knie gegangen, unter seinem Nachfolger, dem ehemaligen Telekom-Finanzchef, sogar in die Insolvenz.

          Nach der Ehrung folgt die Minderleistung

          Wer sind diese Superstar-CEOs? Im weiteren Sinne handelt es sich um Manager, die dem Volk bekannt sind, große Unternehmen führen, über gewisses Charisma verfügen und auf Publizität ihres persönlichen Wirkens Wert legen. Im engeren Sinne sind es Chefs, die Wettbewerbe von Publikationen gewonnen haben, etwa als Manager des Jahres. Mit solchen Managern wird ein Heilsversprechen verbunden: Sie können dem biederen Familienkonglomerat neues Leben einhauchen, den Kaufhauskonzern retten, den Touristikriesen auf das neue Zeitalter einstellen. Meistens kommen sie von außen, nicht selten aus branchenfremden Metiers.

          Die deutsche Ökonomin Ulrike Malmendier hat sich der etwas engeren Gruppe der amerikanischen Topmanager angenommen, die öffentliche Preise für ihre Managementleistung einstreichen. Sie kommt mit ihrem Mitautor Geoff Tate zu folgenden Feststellungen: Die Superstar-CEOs ziehen aus ihren Unternehmen nach dem Preisgewinn deutlich mehr Gehalt heraus, in absoluter Höhe und im Vergleich zu Vorstandskollegen. Sie investieren signifikant mehr Zeit für Aktivitäten außerhalb des Unternehmens: Sie schreiben Bücher (Achtung, Sheryl Sandberg, COO von Facebook!), sitzen in anderen Aufsichtsräten und treffen sich in Davos. Das wichtigste aber ist folgendes Resultat: „Wir haben herausgefunden, dass preisgekrönte Vorstandschefs nach der Ehrung Minderleistungen erbringen, im Verhältnis zur Zeit vor dem Gewinn und im Verhältnis zu CEOs in vergleichbarer Position, die nichts gewannen.“

          Manager, die hohe öffentliche Anerkennung erfahren, beginnen ihr Kerngeschäft zu vernachlässigen, während sie gleichzeitig dank höherer Aufmerksamkeit besonders begehrt sind und daraus ein höheres individuelles Einkommen herausschlagen, weshalb ihnen wiederum der Anreiz verlorengeht, härter fürs Unternehmen zu arbeiten. Dazu kommt die Gefahr, dass sie anfangen zu glauben, sie seien wirklich so unwiderstehlich, wie sie beschrieben werden.

          Glaube an die Macht des Charismas

          Besonders verlustreich kann die ganze Angelegenheit werden, wenn sich beim CEO zum Nimbus des Starmanagers noch eine übergroße Zuversicht in Bezug aufs eigene Unternehmen und die eigene Leistung gesellt. Die Forschung zeigt, dass arrogante Vorstandschefs ein schlechtes Händchen bei Unternehmensübernahmen haben und gelegentlich dazu neigen, Imperien aufzubauen - getrieben von der Selbstüberschätzung, sie könnten große Einheiten gut managen.

          Der Denkfehler liegt im Glauben an große Namen und an die Macht des Charismas. Die Gesetze des Magazin-Journalismus, der erheblich dazu beiträgt, Manager bekannt zu machen, verlangen, dass komplizierte Angelegenheiten in eine erzählerische Struktur gebracht werden. Ein probates Mittel ist, Themen zu personalisieren, indem man aus dem alltäglichen Wettbewerb eine Schlacht mit Siegern und Besiegten macht. Fast zwangsläufig werden Einfluss, Macht und Fähigkeiten überakzentuiert, während andere Erfolgsfaktoren in der Story kleiner sind als in der Wirklichkeit.

          Zugleich ist es für ein Gremium, das mit der Suche eines Managers für eine Topposition betraut ist, eine Form der Absicherung, wenn sie auf einen Superstar setzen statt auf einen stillen Schaffer. Es kann niemand damit rechnen, dass gerade Starmanager meistens eine schlechte Wahl sind. Sie sind es besonders häufig dann, wenn sie von außen geholt werden, um Firmen zu retten. Denn sie destabilisieren dann ohnehin höchst verunsicherte Unternehmen und treffen gravierende Entscheidungen unter Zeitdruck bei geringer Kontrolle. Das kann dann böse enden. Gut sind Superstars dann, wenn sie gut gepolsterte, aber träge Konzerne durcheinander wirbeln, wie Jack Welch bei General Electric. Oder wenn sie bewusst aufhören, Superstars zu sein, um mit harter Arbeit im Stillen zu wahren Stars für die Aktionäre zu werden, wie Wolfgang Reitzle bei Linde.

          Superstar-Bias

          Der Denkfehler

          Unternehmen besetzen vakante Spitzenposten gerne mit prominenten Managern. Sie fühlen sich damit sicherer.

          Die Folge

          Superstar-CEOs widmen sich oft zu wenig dem Kerngeschäft, sind überbezahlt gemessen an Kollegen und neigen überdurchschnittlich zu wertvernichtenden Übernahmen. Wenn sie zur Rettung geholt werden, neigen sie dazu, verschreckte Belegschaften komplett zu destabilisieren.

          Die Abhilfe

          Profundes Misstrauen gegen große Namen und den Mut zu stillen Schaffern.

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