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Denkfehler, die uns Geld kosten (56) : Erfolg macht dumm

Bild: Rob Colvin

Wem alles gelingt, der bleibt stur bei seiner Masche. Das kann sogar tödliche Folgen haben.

          4 Min.

          Diese Geschichte beginnt zum Jahrestag von Fukushima mit Tschernobyl, was man hätte lernen können und doch nicht gelernt hat. Am 26. April 1986 explodierte der Reaktor 4 des ukrainischen Kernkraftwerks Tschernobyl. Ganz Europa wurde mit strahlenden Partikeln verseucht.

          Winand von Petersdorff-Campen

          Wirtschaftskorrespondent in Washington.

          Eine Menge kam zusammen, um die Katastrophe auszulösen. Wir konzentrieren uns hier auf den menschlichen Faktor (und folgen der Darstellung des britischen Psychologie-Professors James Reason). Bei den ukrainischen „Reaktorfahrern“ handelte es sich nicht um Dilettanten, sondern um ein gut eingespieltes Team anerkannter Fachleute. Die Gruppe war vor dem Unglück für ihre Fähigkeit ausgezeichnet worden, den Reaktor lange am Netz zu halten. Das Team war, wie Reason analysiert, sehr selbstsicher: Man lenkte den Reaktor nicht analytisch, sondern gewissermaßen intuitiv. Reason kommt zu dem Ergebnis, dass sich diese Gruppe erhaben über „lächerliche Sicherheitsvorschriften“ glaubten, die für „Babys“ beim Umgang mit Reaktoren erlassen worden waren, nicht aber für die gestandenen Profis.

          Gute Erfahrungen sind der schlimmste Feind des Denkens

          Das Problem war nicht nur, dass die Gruppe offenbar ein auf Selbstbewusstsein fußendes Gruppendenken entwickelte, das Minderheitsmeinungen unterdrückte. Schlimmer war noch etwas anderes, und hier nähern wie uns dem Methodismus. Das Team hatte ganz bewusst Sicherheitsauflagen verletzt aus einem einfachen und zugleich erschreckenden Grund: Sie waren in der Vergangenheit mit der Verletzung der Sicherheitsvorschriften gut gefahren. Sie hatten das oft durchexerziert ohne schlimme Folgen. In gewisser Weise wurde eine Fahrweise des Reaktors, die sich nicht sklavisch an die Schutzauflagen hielt, zur Methode, weil sie sich bewährte. Das Verletzen der Auflagen geschah nicht aus Bösartigkeit, sondern weil es einfach das Leben einfacher machte.

          Der schlimmste Feind des Denkens sind gute Erfahrungen. Sie verleiten den Entscheidungsträger, bewährte Methoden anzuwenden, selbst wenn sich die Bedingungen geändert haben. Erfolg hat den Nachteil, dass er die Selbstreflexion von Entscheidungsträgern überflüssig scheinen lässt. Das ist gefährlich und begünstig spätere Misserfolge: Eine Methode der Problemlösung, die nur unter bestimmten Umständen erfolgreich ist, wird zu einem Allheilmittel.

          Irgendwann funktioniert das Schema F nicht mehr

          Diese Neigung hängt mit der Sehnsucht vieler Leute zusammen, „große Unsicherheiten zu überwinden, indem sie sich an Methoden halten, die erfolgreich waren. Und das wird dann verallgemeinert“, sagt der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner. Sein Beispiel aus dem Jahre 1994: „BMW kauft Rover. Ein Grund dafür war, wie der spätere Vorstandsvorsitzende Joachim Milberg in einem Interview angab: Fast alle Hersteller hatten damals gleichfalls ausländische Konkurrenten übernommen. Man machte das eben so. Da wollte BMW nicht zurückstehen. Ein indischer Kollege hat einmal herausgefunden, dass von den 1970 in Indien existierenden Unternehmen 30 Jahre später gerade drei Prozent am Leben waren. Die Ursache, so seine Analyse: Methodismus.“

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