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SPAC-Manager Stefan Krause : „Wir ruhen uns auf den   Lorbeeren aus“

Dunkle Wolken über dem Finanzplatz Frankfurt. Bild: dpa

Vom Dax-Vorstand zum Unternehmer: Wie Stefan Krause als SPAC-Manager Start-ups zum Fliegen verhelfen will und warum „Lackkratzer“ im Berufsleben auch etwas Gutes sein können.

          7 Min.

          Herr Krause, in Deutschland kennt man Sie als ehemaligen Finanzvorstand von BMW und Deutscher Bank. Jetzt suchen Sie in Europa nach einem Übernahmeobjekt für das Mobilitäts-SPAC Levere. Wie sind Sie zu dem SPAC gekommen?

          Inken Schönauer
          Redakteurin in der Wirtschaft, verantwortlich für den Finanzmarkt.

          Nach meiner langen Karriere als Dax-Vorstand habe ich meinen Weg als Unternehmer eingeschlagen. Seitdem weiß ich sehr genau, was es bedeutet, Geld einzusammeln. Wer sein Unternehmen schnell wachsen und entwickeln will, braucht viel Geld. Das ist oft sehr schwer.

          Wieso? Es sind doch alle ganz verrückt nach den vielen jungen, hippen Unternehmen.

          Das ist richtig. Aber das bezieht sich auf kleinere Finanzierungen mit Venture Capital oder Private Equity. Die japanische Softbank hat mit dem Vision Fund einen Fonds aufgesetzt, der mehr als eine Milliarde Dollar in junge Wachstumsunternehmen stecken kann. Sowas gibt es aber nicht so häufig. Es gibt also eine Marktlücke für die Finanzierung von Unternehmen, deren Marktpositionierung eine exponentielle Wachstumsphase erlauben und dafür eine signifikante Investition benötigen. Und dafür sind SPACs die perfekte Lösung.

          Diese Unternehmen generieren lange keine Gewinne. In Europa macht sich immer Skepsis breit, wenn die Unternehmen so lange so viele Verluste mit sich herumtragen.

          Das ist eine sehr konservative europäische Denke. In den USA wird anders gedacht. Erst investieren, um die Marktposition zu stärken und konsolidieren, dann Profitabilität verbessern. Denken Sie an Google, Amazon, Tesla, Uber. Das sind alles Unternehmen, bei denen es erstmal nicht mit Priorität um Gewinnqualität geht, sondern darum, der erste und stärkste im Markt zu sein, der andere dann verdrängt oder aufkauft. Es geht um Marktmacht. Um Kundenbeziehungen. Wer die hat, diktiert am Ende die Preise. Und diese Wettbewerbsposition und Zukunftsfähigkeit führt zu den hohen Bewertungen.

          Stefan Krause: Heute SPAC-Investor und früher Finanzvorstand der Deutschen Bank
          Stefan Krause: Heute SPAC-Investor und früher Finanzvorstand der Deutschen Bank : Bild: Karin Busch

          War das nicht schon immer so?

          Ja das stimmt, aber das hat früher Jahrzehnte gebraucht. Denken Sie mal an den Verbrennungsmotor. Der ist vor circa 120 Jahren erfunden worden. Unsere heutige Mobilitätswelt basiert auf dem Verbrennungsmotor. Am Anfang dieser neuen Technologie sind über 2500 Unternehmen in Amerika und circa 2000 in Europa angetreten, in diesem Markt erfolgreich zu sein. Nach vielen Jahren der Konsolidierung gibt es noch rund zehn bis 15 maßgebliche Konzerne, die diese alte Mobilitätsindustrie prägen. Diese Konsolidierung hat aber 120 Jahre gedauert. Ich wage vorherzusagen, dass in der neuen nachhaltigen Mobilitätsindustrie, an der nun viele arbeiten, das nur zehn bis 15 Jahre dauern wird. Der Unterschied wird in einem massiven Kapitaleinsatz liegen, der die Marktdominanz einiger beschleunigen wird. Schon heute sind die Namen, die die Wachstumsgeschichte in der neuen Mobilitätswelt treiben, anders als die, die Verbrennungsmotor-Geschichte geschrieben haben. Es ist nicht mehr BMW, Mercedes und Co, sondern Tesla, Uber, Waymo und NIO. Vor allem fürchte ich, dass diese nicht mehr überwiegend aus Europa kommen werden, sondern aus den USA und China. Diese Länder investieren massiv, in einem Fall durch den Staat, im anderen durch starke und dezidierte Kapitalmärkte.

          Gerade in Amerika ist doch aber die Wagniskapitalszene viel ausgeprägter.

          Das stimmt, da haben Sie recht. Das gilt vor allem für die frühen Finanzierungsrunden. Sobald aber der Kapitalbedarf signifikant steigt, weil man Wachstums- und Konsolidierungs-Potenziale ausschöpfen will, wird es schwierig. Wie oft habe ich es schon erlebt, dass Mannschaften enorm viel Zeit verlieren, weil sie monatelang in Investorengesprächen sitzen, anstatt ihr Unternehmen voranzubringen. Dieses Stop-and-Go durch traditionelle Finanzierungsrunden behindert sehr oft die Entwicklung der Unternehmen und die rasche Entstehung neuer Arbeitsplätze.

          Ein SPAC ist die Antwort auf diese Nöte?

          Ich finde das ein perfektes Instrument. Genau dafür.

          Warum?

          Es lässt sich sehr viel Kapital auf einmal einsammeln und der Börsenzugangsprozess ist schnell und effizient. Die jungen Unternehmer sind dann eben nicht mehr damit beschäftigt, Geld einzusammeln, sondern können sich ausschließlich auf Weiterentwicklung des Unternehmens konzentrieren. Die Kapitalversorgung ist dann erstmal für zwei oder drei Jahre gesichert. So kann man eine signifikante Marktposition schneller erreichen und das Unternehmen dadurch stabilisieren. Ich berate zum Beispiel Niiio. Ein Fintech-Unternehmen in der Anlagesoftware. Ein Markt, der geradezu nach Konsolidierung schreit. Diese passiert nicht, weil kein Spieler genug Finanzkraft und Atem hat, den Markt zu konsolidieren. Das kann man mit einem SPAC-Merger angehen.

          Warum haben Sie einen SPAC an die Börse gebracht?

          Uns hat eines getrieben: Wir wollen einem europäischen Unternehmen helfen, in der neuen nachhaltigen Mobilitätswelt eine maßgebliche globale Marktposition zu erreichen. Europa muss aufholen, zu lange hat man verneint, dass sich die Mobilitätsindustrie massiv verändert. Es war nur konsequent, das über einen SPAC zu machen.

          Der Hype um die SPACs ist längst Ernüchterung gewichen.

          Ich nenne es eine notwendige, gesunde Korrektur.

          Was meinen Sie damit?

          2020 und auch noch Anfang 2021 war das wirklich ein regelrechter Hype. Gerade nach dem zunächst raketenmäßigen Börsengang einiger Start-ups, wie zum Beispiel der LKW-Hersteller Nikola, gab es viele Investoren, die das Gefühl hatten, eine einmalige Gelegenheit verpasst zu haben. Dieser „Fear of missing out“ führte dazu, dass nicht die Börsenneulinge um Geld, sondern die Geldgeber um Aktienzuteilungen gebuhlt haben, also umgekehrt. Man nennt das „reverse pitching“. So manche Prüfung und notwendige Due Diligence ist dabei vielleicht weniger gründlich gemacht worden, als es geboten gewesen wäre. Deshalb hat es auch einige bittere Unfälle gegeben. Und nun die übliche Klagewelle. Das ändert sich jetzt wieder. Nach den Unfällen haben wir nicht mit dem Fliegen aufgehört, sondern Fliegen sicherer gemacht. Das ist nun hier genauso. Man hat gelernt und das System nun sicherer gemacht.

          Ihr SPAC ist seit März an der Börse. Jetzt haben Sie noch 22 Monate Zeit, ein Übernahmeziel zu finden. Die Kunst dabei ist, eines zu finden, das noch nicht so weit entwickelt ist, dass es sowieso morgen an die Börse gehen kann, aber gleichzeitig nicht mehr so am Anfang steht, dass man eine weitere Entwicklung gar nicht seriös absehen kann. Das ist eine schwere Aufgabe.

          Das ist gar nicht so schwer.

          Wieso nicht?

          Das sind ja nicht nur alles Fantasien. Bei den neuen Unternehmen muss schon eine Ambition, ein Produkt oder eine Dienstleistung, ein Geschäftsplan und ein Markt da sein, der überhaupt eine unternehmerische Aktivität in einem größeren Rahmen erlaubt. Es muss auch ein Management da sein, das das auch alles auch umsetzen kann.

          Anders als Private-Equity kommen beim SPAC auch Kleinanleger zum Zug. Die können doch gar nicht wie die Großinvestoren beurteilen, ob das ausgesuchte Unternehmen gut ist.

          Auch hier gilt: Diese gewisse Informationsasymmetrie hat aber nichts mit dem SPAC zu tun. Das ist bei jedem anderen Aktieninvestment auch nicht anders. Natürlich kann die Volatilität beim SPAC-Merger höher sein, aber es wird natürlich auch niemand dazu gezwungen, in ein SPAC-gelistetes Unternehmen zu investieren. Man sollte sich schon damit beschäftigen, wohin man sein Geld gibt. Es geht um junge Wachstumsunternehmen, die sich erst noch beweisen müssen.

          Also typisch deutsche Risikoaversion?

          Das haben Sie gesagt. Es ist aber offensichtlich, dass man in Amerika solchen Aktivitäten viel offener gegenüber ist. Hier in Europa werden erstmal Ängste geschürt und nur auf das Risiko und nicht die Chancen geschaut. Das ist unsere Kultur, also nichts Neues.

          Es fällt ja auf, dass derzeit eine ganze Reihe bekannter Manager in das SPAC-Business einsteigen. Neben Ihnen beispielsweise der ehemalige Commerzbank-Chef Martin Blessing oder der ehemalige Unicredit-Vorstandsvorsitzende Jean Pierre Mustier. Woran liegt das?

          Bei der Suche nach dem geeigneten Unternehmen geht es viel um Kontakte, Netzwerke und Geschäftserfahrung. Ehrlich gesagt, sind das Menschen, die schon genug Lackkratzer im Berufsleben abbekommen haben, was man nun „Erfahrung“ nennt, die Unternehmer und Unternehmen vielleicht besser einschätzen und beurteilen können.

          Sprechen Sie eigentlich eher Unternehmen an oder wird Ihnen die Tür eingerannt?

          Ein Drittel sind Anfragen von Unternehmen selbst, zwei Drittel sprechen wir an.

          Das ist überraschend, ich hätte es umgekehrt erwartet.

          Das liegt wahrscheinlich daran, dass wir vor allem in Europa suchen. Da muss man noch mehr Aufklärungsarbeit zu SPACs leisten.

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          Wie viele Gespräche haben Sie denn schon geführt?

          Ursprünglich hatten wir rund 400 Unternehmen identifiziert, die im Bereich der Mobilität in Frage gekommen wären. Dabei sind dann rund 40 in die nähere Auswahl gekommen, mit circa 30 haben wir bisher gesprochen. Am Ende sollen es dann fünf oder sechs sein, mit denen man richtig tief eintaucht.

          Die Suchphase dauert zwei Jahre, da kann doch sicher auch immer ein Kandidat dazukommen oder ausscheiden.

          Das geht jederzeit. Unternehmen entwickeln sich ja auch weiter.

          Wann wollen Sie mit Ihrem SPAC zum Abschluss kommen?

          Wir wollen es möglichst noch in diesem Jahr schaffen. Das kommt aber natürlich auch auf die allgemeine Stimmung an den Märkten an.

          Wie groß ist der Druck, dass Sie ein Unternehmen finden müssen?

          Am Anfang gab es schon eine gewisse Nervosität, weil wir mit so vielen anderen SPACs gleichzeitig angetreten sind. Unser Europa-Fokus ist aber doch differenzierend. Wir hatten auch ein bisschen Sorge, dass US-SPACs ihre Suche nach Europa ausweiten, weil der amerikanische Markt vielleicht schon etwas abgegrast sein könnte.

          Und jetzt?

          Jetzt hat sich das alles etwas beruhigt. Nicht zuletzt ja auch deswegen, weil die amerikanische Aufsicht SEC angekündigt hat, die Zügel bei den SPAC-Fusionen etwas anzuziehen. Ich mache mir keine Sorgen, ein Unternehmen zu finden. Der Markt ist groß genug. Wir haben viele klasse junge Unternehmen, sehr talentierte Gründer und tolle Innovationen in Europa.

          Gibt es unter Ihren möglichen Kandidaten auch deutsche?

          Ja, einige.

          Dann würde das Unternehmen ein deutsches mit einem Listing in Amerika werden. Gibt es da Vorbehalte? Die amerikanische Aufsicht gilt ja als sehr scharf.

          Klar gibt es da Sorgen. Die sind aber unbegründet. Die amerikanische Aufsicht ist sehr unternehmensfreundlich. Die Grundeinstellung ist, dass Unternehmen und Wirtschaft gefördert werden sollen. Allerdings müssen die Börsen-Spielregeln eingehalten werden, das ist in Frankfurt oder London auch nicht anders. Und das ist gut so.

          In Deutschland sind SPACs in ihrer jetzigen Ausgestaltung nicht möglich. Das deutsche Aktienrecht ist dafür schlichtweg nicht ausgelegt. Unternehmen können zwar hier notiert sein, aber der Sitz des Unternehmens wird dann eher in Amsterdam oder in Luxemburg oder eben Amerika sein. Wäre es wünschenswert, SPACs auch in Deutschland im Instrumentenkasten für Finanzierungen zu haben?

          Wir müssen in Deutschland unternehmerische Aktivitäten viel stärker unterstützen. Wir sind eine Wirtschaft, die sich zum großen Teil auf den Lorbeeren der Vergangenheit ausruht.

          Wie meinen Sie das?

          Nehmen Sie das Beispiel der Mobilität. Es gibt eine alte Mobilitätswelt, die auf dem Verbrennermotor basiert und eine neue. In der alten Welt waren die deutschen Unternehmen mit ihren Zulieferern und ihrer Technologie ganz weit vorne. Aber in der neuen Welt sind es doch die Ubers, die Waymos und Teslas dieser Welt. Alles amerikanische Unternehmen. Zudem holen die Chinesen auf.

          Es gibt doch eine neue deutsche Gründer- und Unternehmerszene.

          Absolut. Wir haben einzigartige Innovationen und sehr fähige Leute, aber das heutige Umfeld ist in vielen Aspekten nicht unternehmerfreundlich. Wie man zum Beispiel mit Regelungswut und der Liebe zur Bürokratie sinnvolle Vorhaben ersticken kann, zeigt nicht nur die Impf-Katastrophe in Deutschland. Es werden jungen Unternehmern viel zu viele bürokratische Hürden in den Weg gestellt. Das kann ich im Vergleich zu Kalifornien aus eigener Erfahrung sagen.

          Wir hatten vorhin über den Druck gesprochen, ein Unternehmen für den Börsenmantel finden zu müssen. Was verdienen Sie denn eigentlich an der ganzen Sache?

          Für das Managementteam gibt es keine Barbezahlung. Wir konnten uns über Aktien an dem SPAC beteiligen.

          Und wenn Sie am Ende kein Unternehmen finden?

          Dann war die ganze Arbeit umsonst. Sie können sich vorstellen, dass alle sehr motiviert sind, dass die ganze Sache erfolgreich wird.

          Und dann gehen Sie alle schnell raus, wenn die Verschmelzung passiert ist.

          Es gibt Sperrfristen zwischen sechs und 18 Monaten. Ich bin ein Freund von längeren Haltefristen. Damit liegt es dann auch im Interesse des SPAC-Managements, dass der Börsenneuling erfolgreich funktioniert.

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