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Konglomerate außer Mode : Abspaltungen machen Aktionären nicht immer Freude

2013 wurde Osram von Siemens abgespalten – in diesem Jahr musste der Leuchtmittelhersteller seine Prognose senken. Bild: EPA

Schlanke Konzerne sind in Mode. Konglomerate dagegen gelten als nicht „agil“ genug. Metro, Deutsche Bank und Siemens zeigen aber: Abspaltungen sind kein sicheres Geschäft.

          Mischkonzerne, auch Konglomerate genannt, sind an der Börse nicht gern gesehen. Das war schon oft so, aber derzeit ist wieder so eine Phase, in der Investmentbanker Unternehmensführern häufig raten, ihre verschiedenen Sparten zum Verkauf anzubieten, in der Erwartung, dass Konzernteile einzeln mehr wert seien als ein großer Konzern mit vielen Sparten. Deshalb hat etwa der Automobilzulieferer Continental gerade entschieden, seine Antriebssparte mit der Technik rund um Verbrennungsmotoren abzuspalten und voraussichtlich 2019 separat an der Börse zu verkaufen. In dieser „Powertrain“ genannten Sparte steckt auch Technik für Teile des Elektroantriebs. Klingt das nicht nach einer schönen Börsenstory?

          Hanno Mußler

          Redakteur in der Wirtschaft.

          Besonders die deutsche Automobilindustrie springt auf den Auf- und Abpaltungstrend an. VW wird die 2012 erworbenen Lastwagenhersteller MAN und Scania zur Traton Group zusammenfassen, damit sie auch schon im kommenden Jahr an der Börse verkauft werden können. Zudem prüft offenbar auch Daimler, sich neu aufzustellen. Unter einem Konzerndach (Holding) könnten drei separate Einheiten für Personenwagen, Lastwagen und Finanzdienstleistungen entstehen und selbständiger agieren. Damit triebe Daimler die Entflechtung des einst vom Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter (1987 bis 1995) gepriesenen „integrierten Technologiekonzerns“ weiter voran.

          Reuter hatte den Autohersteller Daimler-Benz erweitert um den defizitären Elektrohersteller AEG. Durch weitere Zukäufe schuf Reuter 1989 innerhalb der Daimler-Gruppe den Luft- und Raumfahrtkonzern Dasa, zu dem die Flugzeughersteller Dornier und Fokker, der heute im M-Dax enthaltene Triebwerksherstellers MTU und der Rüstungskonzern Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) gehörten. Das Zauberwort für solche breit aufgestellten Konzerne heißt damals wie heute „Synergie“. Damit ist gemeint: Die einzelnen Unternehmensteile sollten so zusammenpassen, dass zusätzliche Kräfte frei werden, Verbundvorteile etwa durch die gemeinsame Produktion entstehen.

          Größte Kapitalvernichtung Deutschlands

          Reuters „integrierter Technologiekonzern“ missriet. Nicht nur der Würzburger Wirtschaftsprofessor Ekkehard Wenger hielt Reuter 1995 vor, die „größte Kapitalvernichtung, die es jemals in Deutschland zu Friedenszeiten gegeben hat“, verursacht zu haben. Die Diskussion ist also alt: Gibt es durch das Arbeiten im Verbund zwischen verschiedenen Sparten Effizienzvorteile, oder ist ein breit aufgestellter Konzern schnell zu komplex und schwerfällig, um ihn einigermaßen effizient zu steuern?

          Derzeit haben diejenigen Oberwasser, die angesichts vieler neuer Herausforderungen wie Elektromobilität, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz eine „agile“ Unternehmenskultur empfehlen, in der man viel ausprobieren und auch mal etwas falsch machen dürfe. Dazu seien große Konzerne nicht gemacht, in kleinen Einheiten sei das viel leichter. An die Spitze dieser Bewegung hat sich Joe Kaeser gesetzt. Der Vorstandsvorsitzende von Siemens spricht von Schnellbooten, die er unter das Siemens-Dach gruppiert.

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