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Unternehmensführung : Viele Aufsichtsräte sind falsch besetzt

  • -Aktualisiert am

Aufsichtsräte heute: Tagen in gediegenen Konferenzsälen, aber nicht vorbereitet für die Zukunft. Im Bild der Konferenzsaal im Bundeskartellamt). Bild: Frank Röth

Aufsichtsratsmitglieder sind häufig zu alt und falsch ausgebildet für die digitalen Herausforderungen. Für schnellere Entscheidungen sollten sie Informationen in Echtzeit bekommen.

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          Die Digitalisierung stellt Gesellschaft wie Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Wandel zur Digitalisierung verändert auch unser Geschäft. Herr Snabe verfügt über eine tiefe industrielle Expertise bei Software und Digitalisierung.“ Mit diesen und weiteren Worten begründete Gerhard Cromme seine Empfehlung, den früheren Ko-Chef des Software-Konzerns SAP Jim Hagemann Snabe zum nächsten Aufsichtsratsvorsitzenden der Siemens AG zu ernennen.

          Eine Analyse der Kompetenzprofile deutscher Aufsichtsräte zeigt jedoch, dass sich bis dato nur sehr wenige der führenden deutschen Unternehmen in ähnlich intensiver Weise mit den neuen Governance-Herausforderungen auseinander gesetzt haben, die die Digitalisierung mit sich bringt.

          Dabei soll nicht in Abrede gestellt werden, dass das generelle Bewusstsein in den Führungschargen deutscher Unternehmen dafür gewachsen ist, dass das Thema Digitalisierung – aufgrund seines häufig maßgeblichen Einflusses auf Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und -kultur – viel mehr die Aufmerksamkeit des gesamten Vorstands als nur die des Chief Digital Officers erfordert. Ein weit weniger ausgeprägtes Bewusstsein scheint jedoch darüber zu bestehen, dass eine qualifizierte Beurteilung der teilweise radikalen Strategiewechsel, die im Zuge der digitalen Transformation von Unternehmen vollzogen werden, die Mitglieder des Aufsichtsrats mit mitunter völlig neuartigen Fragestellungen, Geschäftsmodellen und Risikolagen konfrontieren. Diese besonderen Anforderungen werfen die Frage auf, welche neuen Kompetenzen und Strukturen im Aufsichtsrat benötigt werden, um eine effektive Governance in Zeiten digitalen Wandels zu gewährleisten.

          Schwachpunkte

          Bei dem Versuch, diese Frage zu beantworten, treten bei der Begutachtung der derzeitigen Kompetenzprofile und Aufsichtsratsstrukturen deutscher Unternehmen einige Schwachpunkte zutage:

          (1) Fehlende digitale Erfahrung: Aufsichtsgremien, die einen hohen Altersdurchschnitt und geringe IT-Erfahrung aufweisen, haben als Gremium teilweise Nachholbedarf hinsichtlich der Abschätzung von Geschäftschancen digitaler Technologien, datenbasierter Geschäftsmodelle und bei der Entwicklung von digitalen Talenten aus der Millennial-Generation.

          (2) Überholte Mess- und Steuergrößen: Traditionelle finanzielle Steuergrößen, die als zentrales Instrumentarium der wertorientierten Unternehmensführung über Jahrzehnte zur Beurteilung von Entscheidungsvorlagen herangezogen wurden, sind häufig ungeeignet, den Erfolg digitaler Transformationsprojekte umfassend zu beurteilen und den Aufbau neuer digitaler Geschäfte mit neuen Umsatzmodellen und Preismechanismen wirkungsvoll zu steuern.

          (3) Primärer Kontrollfokus: Die Stärkung juristischer und finanzwissenschaftlicher Kompetenzen in deutschen Aufsichtsräten war vor dem Hintergrund teilweise unzulänglicher Vergütungssysteme und Compliance-Verstöße richtig. Heute erweist sich dieses primär auf Kontrolle und Risikominimierung ausgerichtete Kompetenzprofil jedoch als nachteilig, wenn es um die Beurteilung von ganz neuen Geschäften mit ihrer immanenten Unsicherheit geht.

          Um diese Aspekte konsequent zu adressieren und somit eine erfolgreiche Arbeit des Aufsichtsrats zu gewährleisten, erscheinen folgende Maßnahmen überlegenswert:

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