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M&A : Große Deals: CFOs bauen Konzerne um

  • -Aktualisiert am

Im Umbau: Bilfinger wird vom Baukonzern zum Dienstleister. Auch andere Unternehmen setzen auf strategische M&A-Deals Bild: Bilfinger

Bayer, Novartis, Bilfinger: Viele Unternehmen richten mit M&A-Deals ihr Portfolio neu aus. Ihr Ziel: Höhere Unternehmensbewertungen und mehr Wachstumspotential.

          Es vergeht kein Tag ohne Milliardendeal: Bilfinger will seine Ingenieurssparte verkaufen, Bayer kauft das Geschäft mit rezeptfreien Medikamenten von Merck & Co, Pfizer bietet für Astra-Zeneca, Siemens kauft das Gasturbinengeschäft von Rolls-Royce und mischt im Übernahmepoker um Alstom mit. Der Baseler Pharmakonzern Novartis hat sein Portfolio noch gravierender umgebaut. In insgesamt drei milliardenschweren M&A-Deals kauft der Pharmariese die Krebsmedikamentesparte von Glaxo Smith Kline (GSK), gibt im Gegenzug sein Impfstoffgeschäft an GSK ab und trennt sich vom Bereich Tiergesundheit, der an Eli Lilly geht.

          Finanzvorstände nutzen die Deals nicht nur, um die üppigen Finanzpolster zu investieren, die sie aufgebaut haben, sondern auch um ihr Unternehmensportfolio neu auszurichten. Novartis etwa will durch die Zu-und Verkäufe das Unternehmen auf die Kerngeschäfte Arzneimittel, Augengesundheit und Generika fokussieren. „Die Transaktionen bedeuten einen transformatorischen Moment für Novartis“, bewertet der Vorstandsvorsitzende des Pharmakonzerns, Joseph Jimenez, die M&A-Deals.

          Auch der frühere Baukonzern Bilfinger wandelt sich. Seit rund drei Jahren läuft der Umbau in einen Dienstleistungskonzern. Bau- und Infrastrukturbeteiligungen wie BBGI wurden verkauft, am Mittwochabend kündigte der Konzern an, nun auch noch den Großteil seines verbliebenen Baugeschäfts abgeben zu wollen, namentlich die Sparte Ingenieurbau mit 3000 Mitarbeitern. Im Gegenzug hat Bilfinger in den vergangenen Jahren mehr als 30 Dienstleistungsunternehmen auch in Nischen erworben. CFO Joachim Müller arbeitet eine der ambitioniertesten M&A-Agenden Deutschlands ab. Im Jahr 2016 soll der Umbau vom reinen Bau- zum Dienstleistungskonzern abgeschlossen sein und die niedrigen Margen des Baugeschäfts durch höhere Margen im Dienstleistungsgeschäft ersetzt werden.

          Im einem Interview mit dem Kapitalmarktsender FINANCE-TV im vergangenen Jahr sagte Müller bereits, dass sich die Gewinnmargen der Industriesparte trotz der Investitionszurückhaltung internationaler Kunden erhöht hätten. Der Kapitalmarkt nahm diesen Umbau des Portfolios bislang wohlwollend auf. Seit 2011 hat der Kurs der Bilfinger-Aktie von rund 50 Euro auf in der Spitze mehr als 90 Euro zugelegt.

          Die Strategien von Novartis und Bilfinger entsprechen den Empfehlungen einer aktuellen Studie zum Thema Portfoliomanagement, die die Boston Consulting Group (BCG) gemeinsam mit der HHL Leipzig Graduate School of Management erstellt hat. Durch eine gezielte Kapitalallokation verbunden mit aktivem Portfoliomanagement können diversifizierte Unternehmen demnach den sogenannten Konglomeratsabschlag vermeiden, der ihre Bewertung im Vergleich zu Unternehmen mit nur einem Geschäftsbereich mindert. Dieser Abschlag liegt bei börsennotierten Unternehmen in den Vereinigten Staaten bei 10 bis 15 Prozent, fanden die Autoren in ihrer Untersuchung heraus.

          Einen ähnlichen Ansatz verfolgt offenbar das Schweizer Konglomerat Oerlikon mit insgesamt neun M&A-Transaktionen in den vergangenen Jahren. Diese waren fast ausschließlich Desinvestitionen. Im vergangenen Sommer hat CFO Jürg Fedier, damals noch Interims-Vorstandschef, das Naturfasergeschäft an die chinesische Jinsheng Group verkauft. Oerlikon will sich im Textilgeschäft ausschließlich auf das Chemiefasergeschäft konzentrieren. „Der Abschluss dieser Transaktion markiert einen wichtigen Meilenstein in der Optimierung unseres Portfolios“, sagte Fedier im Juli 2013. Mit dem verbliebenen Chemiefasergeschäft, das in „Manmade Fibers“ umbenannt wurde, sieht sich das Unternehmen jetzt als führender Anbieter in einem „wachsenden und weniger zyklischen Markt“ besser positioniert.

          Auch hier honorierte der Kapitalmarkt die Anstrengungen. Zwischen Ende 2009, als der Konzern ein schwerer Restrukturierungsfall war, und Ende 2013 verzehnfachte sich Oerlikons Börsenwert. Das ist auch eine Folge der durch die Desinvestitionen verminderten Volatilität im Portfolio.

          Die Fehler der CFOs

          Dennoch wählen viele CFOs laut BCG den falschen Weg. „Unternehmen tendieren dazu, die Investitionen nach Größe auf die Geschäftsfelder zu verteilen.“ Das sei jedoch genau der falsche Ansatz, meint BCG-Partner Jens Kengelbach. Denn in der Regel würden jene Unternehmen höher bewertet, die dort investieren, wo das größte Wertsteigerungspotential und die besten Wachstumsaussichten zu finden sind.

          Die Beispiele Novartis und Oerlikon zeigen, dass die Portfoliobereinigung zu einer effizienten Kapitalallokation führen kann. Denn eine kleinere Anzahl an Geschäftsfeldern innerhalb des Unternehmensportfolios steigert auch die Effizienz – etwa durch die Verminderung der Komplexität. Das wiederum setzt Managementkapazität frei, die an anderen Stellen gewinnbringend eingesetzt werden kann – und dort für eine bessere Gewinndynamik sorgt.

          anne-kathrin.meves[at]finance-magazin.de

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