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Zukunft der Arbeit : Aufmarsch der mechanischen Türken

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Wo Computer patzen, beschäftigen Internetfirmen Millionen von Akkordarbeitern. Doch dieses Milliardengeschäft wird von Ausbeutern beherrscht. Ein Sammelband schlägt Alarm.

          Ein Blick zurück in die Zukunft von Arbeit und Konsum, ins Jahr 2006. Amazon war damals schon daran gewöhnt, für das Weihnachtsgeschäft Leiharbeiter anzulernen, einzusetzen und zu entlassen - für wenige Wochen im Jahr also ein mehr als doppelt so großes Unternehmen zu sein. Vor acht Jahren kam jedoch eine weitere Erfahrung hinzu. Amazons Server wurden plötzlich zehnmal intensiver beansprucht, Leihcomputer, um den Ansturm aufzufangen, gab es aber nicht.

          Also drehte Amazon den Spieß um, baute gigantische Rechenzentren, die es im Weihnachtsgeschäft selbst nutzte und das restliche Jahr vermietete. Die Cloud war geboren. Amazon wurde der größte und wichtigste Anbieter von „Software als Dienstleistung“. Inzwischen setzt die Firma mit ihren Cloud-Diensten mehr um als mit dem Warenversand.

          2006 stellte Amazon-Gründer Jeff Bezos auch noch ein anderes innovatives Produkt vor: Menschen als Dienstleistung - die Crowd. Auch diese Innovation wurde aus der Not heraus geboren. Kurz zuvor hatte Amazon mit dem Vertrieb von CDs begonnen. In Windeseile musste das Unternehmen Hunderttausende von CD-Covern auf sexuelle Inhalte prüfen. Entwickelt wurde eine digitale Plattform, auf der sich Menschen anmelden konnten, um für ein paar Dollar pro Stunde CD-Cover durchzusehen. Die Gründung der Plattform war die Geburt einer Industrie. Millionen von Menschen arbeiten heute als „Klickarbeiter“, um Akkordarbeit zu leisten, die künstliche Intelligenz nicht erledigen kann.

          Der erste Schachcomputer

          Ein von Christiane Benner, Vorstandsmitglied der IG Metall, herausgegebener Sammelband befasst sich mit dieser Geschichte und ihren Auswirkungen auf die Gegenwart. Zunächst wird erzählt, wie Amazon zum Namen seiner Plattform - „Mechanical Turk“ - kam. Ende des achtzehnten Jahrhunderts erfand Wilhelm von Kempelen den ersten Schachcomputer. Eine Puppe mit Turban und Schnurrbart saß auf einem großen Tisch mit Schachbrett und einem Gewirr aus Zahnrädern. Er stellte Könige und Kaiser vor das Rätsel, wie das bloße Kurbeln am Tisch die Figuren von Sieg zu Sieg führte. Selbst Edgar Alan Poe scheiterte mit seinen Erklärungsversuchen, obwohl die Lösung denkbar einfach war: Unter der Tischplatte saß ein Schachspieler - ein erster Fall von „human computation“.

          Heute geht es nicht mehr um Unterhaltung, sondern um eine Industrie mit Milliardenumsatz. Die Digitalisierung stelle alles zur Disposition, schreiben drei Wirtschaftsinformatiker der Universitäten Kassel und St. Gallen. Logistik, Produktion, Vermarktung und Forschung ließen sich inzwischen weitgehend automatisieren. Nur zu einer Angelegenheit allein für Roboter und Computer werde die Arbeit dadurch nicht. Noch müssten Menschen das Unvermögen der Maschinen ausgleichen. Etwa dann, wenn automatisierte Übersetzungen grobe Fehler enthielten oder wenn Ziffern auf Fotos zu schlecht zu erkennen seien.

          Solche Aufgaben verwandelt Amazon seit neun Jahren in „HITs“, in „Human Intelligence Tasks“ - damit Menschen sie so schnell wie möglich lösen können. Die Ableitung des Begriffs Crowdsourcing aus dem Outsourcing sei entsprechend schief, heißt es weiter. Denn es gehe nicht mehr darum, einzelne Aufgaben auszugliedern, sondern Menschen bei Bedarf in bereits integrierte Arbeitsprozesse einzugliedern. Das gelte insbesondere, da Crowdwork im erheblichen Ausmaß einen Verzicht von Experten zulasse, schreiben acht Autoren der Universitäten Harvard und Stanford, die einen Forschungsverbund im Internet (crowdresearch.org) gründeten.

          Automatisieren lässt sich fast alles

          Anhand von Texten, Übersetzungen, musikalischen Kompositionen werde derzeit ausgelotet, was die „collective intelligence“ leisten könne. So habe sich Wikipedia von einer Enzyklopädie zum Geschichtsbuch und Nachrichtenmedium entwickelt. Dabei werde gern übersehen, dass die Grundlage solcher Veränderungen häufig auf menschlicher Akkordarbeit beruhe. Die ungewöhnliche Forschungsfrage, ob Crowdwork unter Bedingungen möglich scheint, die man den eigenen Kindern zumuten würde, verneinen die Autoren vehement. Derzeit begegneten sich auf den Plattformen Ausbeuter, die Aufträge anböten, und Ausgebeutete, die diese aus Existenznot erfüllten. Kontakt zwischen beiden Gruppen sei nicht vorgesehen.

          Zwar lasse sich digitale Arbeit beliebig skalieren, Konfliktlösungsstrategien jedoch nicht, schreiben Six Silberman und Lilly Irani, zwei Informatikerinnen der Universitäten San Diego und Irvine. Deshalb entwickelten sie „Turkopticon“, ein Browser-Plug-in, das den Arbeitern ihre Auftraggeber sichtbar macht. Der Name des kleinen Hilfsprogramms ist dem Panoptikum entlehnt, der Gefängnisbauweise, die Insassen voreinander versteckt und Wärter unsichtbar macht.

          Amazon betreibe „Mechanical Turk“ mit der Devise, mehr Arbeiter anzulocken als durch Unzufriedenheit gehen, schreiben die Autoren, die diese Unzufriedenheit in kollektiv konstruktive Bahnen lenken wollen. Schon bevor Arbeiter mit Klickarbeit begännen, sollten sie sich über die Auftraggeber informieren können, um deren Fairness und Zahlungsbereitschaft einzuschätzen, statt sich blindlings auszuliefern. Dieses Browser-Plug-in hält der ehemalige Justitiar der IG Metall, Thomas Klebe, für einen guten Ansatzpunkt gewerkschaftlicher Einmischung. Wie machtlos politische Einflussnahmen auf die Klickarbeit sind, stellt der Arbeitsrechtler Wolfgang Däubler dar - Arbeitsrecht gelte schlicht nicht. Allerdings könne mit Zivil- und Wirtschaftsrecht zumindest ein rudimentärer „Schutz des Schwächeren“ geltend gemacht werden. Das deutsche Verfassungsrecht sehe Möglichkeiten vor, in Verträge einzugreifen; das gelte aber nur, wenn die Anbieter in Deutschland ansässig seien. Eine Diskussion um wirksame Interessenvertretungen „sollte bald beginnen“, schreibt Däubler.

          Die Arbeitswelt des Crowdsourcings gleiche dem Wilden Westen, spitzt die Herausgeberin Christiane Benner zu. Es fehlten elementarer Schutz und Urheberrechte, sittenwidrige Löhne müssten bekämpft werden, denn Crowdsourcing sei nicht bloß eine digitale Nische des Arbeitsmarkts - es gehe um die künftigen Arbeitsbedingungen ganz allgemein. Zwei Betriebsräte von IBM beschreiben diese neue Welt am Beispiel ihres Unternehmens eindrucksvoll: Dort regelt ein Programm namens „Liquid“ das Geschäft. Alle Mitarbeiter werden von einer globalen Datenbank erfasst, anhand von zwölf Kategorien mit jeweils vier Ausprägungen mit „blue points“ bewertet und grob in „blue selectors“ und „blue players“ eingeteilt. Wer „blue player“ ist, also zu den fünfzig Prozent gehört, die unterdurchschnittliche Arbeitsergebnisse abliefern, droht vom festangestellten zum freien Mitarbeiter zu werden.

          Diese Grenze sei tatsächlich fließend: Die Arbeit wird in Projekten organisiert, als Projektleiter kommen nur „blue selectors“ in Frage, die wiederum haben den Auftrag, zu sparen, Crowdsourcing einzusetzen und mindestens ein Drittel der Arbeit extern zu vergeben. Bleibt die Frage, wie ohne Hierarchien noch Karrieren und Lebensplanungen möglich sein sollen.

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