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: Von den Kindern geliehen

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Verstaubt, unprofessionell, zerstritten. Familienunternehmen eben. Ein Auslaufmodell. Willkommene Quelle für Seifenopern und Antithese zu den manchmal als Gewinnmaschinen glorifizierten Konzernen im anonymen Streubesitz. Wie schief dieses Bild hängt, zeigt ein Blick in die Statistik. Über 90 Prozent der deutschen Unternehmen sind in Familienhand.

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          Verstaubt, unprofessionell, zerstritten. Familienunternehmen eben. Ein Auslaufmodell. Willkommene Quelle für Seifenopern und Antithese zu den manchmal als Gewinnmaschinen glorifizierten Konzernen im anonymen Streubesitz. Wie schief dieses Bild hängt, zeigt ein Blick in die Statistik. Über 90 Prozent der deutschen Unternehmen sind in Familienhand. Mehr als ein Drittel der deutschen Großunternehmen ist familiengeführt, und nicht wenige heimische Familienunternehmen sind Weltmarktführer in ihren Branchen.

          Dieser Unternehmenstypus ist beileibe kein deutsches oder europäisches Phänomen. Die Märkte in Asien, Lateinamerika und der arabischen Welt sind von Familienunternehmen dominiert. Sogar unter den Großen in den Vereinigten Staaten finden sich noch immer viele Unternehmen in Familienbesitz, obwohl an den meisten Business Schools eher familienfremdes Management gelehrt wird. Aufmerksame Wissenschaftler orten seit langem im Phänomen "Familie" eine sträflich vernachlässigte Variable der Organisationsforschung.

          Inzwischen ist nicht nur das wissenschaftliche Interesse an Familienunternehmen gestiegen. Zwar stehen sie der klassischen Unternehmensberatung reserviert gegenüber, ihre schiere Anzahl - in Deutschland gut 3 Millionen - macht sie zu einer nicht zu übersehenden Zielgruppe für Beratungen. Norbert Winkeljohann vom Wirtschaftsprüfer PricewaterhouseCoopers könnte man es nicht verdenken, wenn er sich auch von diesem Argument leiten ließ, als er beschloss, die "Erfolgsgeheimnisse" von Unternehmen in Familienhand aufzuspüren. Dafür holt er sich akademische Hilfe aus den Vereinigten Staaten, von der Bocconi-Universität in Mailand und der IMD in Lausanne.

          Diese Rollenverteilung kommt dem Leser zugute. Winkeljohann gibt die Themen vor - etwa Werte, Talente, Innovation, Kapital -, und die interviewten Wissenschaftler pointieren oder vertiefen sie. Überdies wird nie lange theoretisiert, sondern jeder Gedankengang mit einem Beispiel aus der internationalen Landschaft der Familieunternehmen illustriert. Auf diese Weise macht das Buch richtig Lust zum Unternehmertum. Solcherart eingestimmt, sieht man dann über gelegentliche Wiederholungen und Übersetzungspannen hinweg.

          In Winkeljohanns Erfolgsfaktoren finden sich die als "vier C" bekannten Merkmale familiengeführter Unternehmen deutlich wieder. Bei ihm sind sie jedoch facettenreicher und dank der vielen Beispiele auch einprägsamer als in Fachartikeln. Schon am ersten "C" (Continuity) zeigt sich, wie sehr sich Familienunternehmen von Publikumsgesellschaften unterscheiden. Ihr Zeithorizont bemisst sich oft in Generationen, so dass sie sich gar nicht erst an den abstrakten Begriff der Nachhaltigkeit klammern müssen.

          Ihre Werte sind in der "sozialen DNA" des eigenen Unternehmens verankert, statt in periodisch neugefassten Leitbildern zu verblassen. Und dank der gefühlsmäßigen Bindung ("Emotional Ownership") der Familienmitglieder wie der Mitarbeiter an das Unternehmen können sie Krisenzeiten nicht selten einfach durchtauchen. Das zweite "C" (Community) bringt der streitbare Trigema-Eigner Wolfgang Grupp in diesem Buch so zum Ausdruck: "Ich lebe hier, ich muss mit gutem Gewissen auf die Straße gehen können." Familienunternehmer besitzen sichtbare Privilegien durch ihr Vermögen. Aber erst in der Verantwortung, es nicht nur zu mehren, sondern zugleich auch die Mitarbeiter und den lokalen Standort mit einzubeziehen, offenbart sich der Unterschied zu Unternehmen mit gesichtslosen Eigentümern.

          Für das dritte "C" (Connection) sind die Familienunternehmen ohnedies bestens bekannt. Seit den Zeiten der Medici und der Fugger verstehen sie es, dichte Netzwerke aufzubauen und dadurch die heute so notorischen Transaktionskosten niedrig zu halten. Die klassischen Beispiele erfolgreicher Vernetzung, etwa aus der Emilia Romana, dem Piemont oder Baden-Württemberg, werden inzwischen von global agierenden asiatischen Familiennetzwerken in den Schatten gestellt. Natürlich können sich auch angestellte Manager vernetzen. Aber diese Verbindungen bleiben immer elitär und erfassen nicht die Verflechtungen des operativen Geschäfts, wie es die Familiennetze vermögen.

          Das vierte "C" (Command) ist ein wunder Punkt von Familienunternehmen. Sie sind in der Regel dann profitabler als Publikumsgesellschaften, wenn zumindest ein Familienmitglied im Top-Management vertreten ist. Dies setzt allerdings voraus, dass der Vetternwirtschaft rigoros vorgebeugt wird und bei der Stellenbesetzung das Prinzip der Meritokratie ("Herrschaft durch Verdienst") gilt. In den vorbildlichen Familienunternehmen wird die nächste Generation schon früh auf Führungsaufgaben vorbereitet. Der Nachwuchs wird nicht geschont und muss sich oft erst außerhalb des eigenen Unternehmens bewähren. Erfolgreiche Dynastien verstehen es zudem, den Einfluss der Familie so prägend wie möglich zu gestalten, und zwar sogar dann, wenn immer mehr passive Familienmitglieder in zunehmender Distanz zum Unternehmen stehen.

          Winkeljohann weiß noch viel mehr zu berichten. Er schildert anschaulich, wie sich Familienunternehmen auch ohne Bank und Börse finanzieren, welche Wege sie zum organischen Wachstum beschreiten und wie sie mit Ideen anderen immer einen Schritt voraus sein können. Die für sie typische Einheit von Eigentum und Management hat zweifellos ihre Meriten. Noch dazu wenn Eigentum als Geisteshaltung gelebt wird, die eine bekannte Unternehmerfamilie so beschreibt: "Wir sehen uns nicht als Eigentümer, die etwas von unseren Eltern erben, sondern wir leihen es uns von unseren Kindern."

          HEINZ K. STAHL

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