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Psyche von Führungskräften : „Der passende Kopf zur passenden Zeit am richtigen Ort“

Es gibt Menschen, die wollen wirklich führen: Schreibtisch Napoleons im Schloss Malmaison. Bild: Picture-Alliance

Viel Macht gleich großer Narzissmus? Nein, sagt der Psychotherapeut und Mediziner Thorsten Kienast. Ein Interview über den Charakter von Führungskräften, Burnout und Frauen.

          5 Min.

          Herr Kienast, Sie sind Psychotherapeut und Mediziner und haben zum Thema Charaktereigenschaften von Führungspersönlichkeiten geforscht. Mit Blick auf sogenannte Hochleistungsträger - Stichwort VW und die Enthüllungen über Briefkastenfirmen in Steueroasen - hat man den Eindruck, auf Verschleierungstaktiken im großen Stil zu setzen erleichtert den Weg nach oben ungemein.

          Melanie Mühl

          Redakteurin im Feuilleton.

          Nein, so pauschal kann man das nicht sagen. Oft verfügt „der passende Kopf zur passenden Zeit am richtigen Ort“ über eine ausreichende Durchsetzungskraft. Der Zusammenhang zwischen Erfolg in einer Spitzenposition und der Persönlichkeit des Leaders ist deutlich komplexer und kann nicht nur auf „dunkle“ Strategien reduziert werden. Man darf nicht vergessen, dass sich Leader vieler Toppositionen die sich längerfristig halten, stetig und auf vielen Ebenen täglich mit viel Transparenz bewähren müssen.

          Trotzdem: Wer es an die Spitze schaffen möchte, muss eine gewisse Härte zeigen.

          Ich würde sogar sagen, dass der Aufstieg an die Spitze sozialer Systeme von besonderer Härte gekennzeichnet ist. Es wäre eine Illusion, zu denken, dass sich Menschen, die mit Tricks und Verschleierung arbeiten, keinen - zumindest kurzfristigen - Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen. Der Umkehrschluss, es nur so an die Spitze zu schaffen, ist dennoch nicht legitim. Zuletzt ist es aber auch nicht nur die Konkurrenz der Mitbewerber untereinander, sondern auch der hohe Druck, der von einer konsumwilligen Gesellschaft ausgeht, der solche Strategien bei karrierebereiten Menschen hervorruft. Die Zeiten sind brutal für Führungskräfte.

          Inwiefern?

          Thorsten Kienast: „Ich hatte Patienten, die mussten von der Außenalster nach Barmbek umziehen. Ihr ganzes soziales Ansehen war in ihren Augen verloren.“
          Thorsten Kienast: „Ich hatte Patienten, die mussten von der Außenalster nach Barmbek umziehen. Ihr ganzes soziales Ansehen war in ihren Augen verloren.“ : Bild: privat

          Die Globalisierung erlaubt es, aus einem viel größeren Talente-Pool zu schöpfen als früher. Die Konkurrenz der Führungskräfte untereinander ist höher geworden. Die Stakeholderstrukturen sind renditeorientierter und kurzlebiger geworden - all das muss eine Führungskraft ertragen. Vor allem in Aktiengesellschaften ist sie in einer Sandwichposition zwischen ungesunden Börsenerwartungen und fordernden Belegschaftsbedürfnissen. Oft wird ein „Kopf“ gebraucht, mit dem eine Stelle besetzt wird, und einer, der gehen muss, um die politische Situation nach außen zu retten. Wenn der Druck der Stakeholder steigt, sinkt die Sicherheit der Führungskräfte, und langfristige sichernde Vorhaben haben weniger Chancen auf erfolgreiche Umsetzung. Auch hart, aber in ihrer Dynamik deutlich anders gestaltet sich oft die Situation in familiengeführten Unternehmen

          Menschen in Führungspositionen, die mit viel Macht ausgestattet sind, wird oft ein narzisstischer Charakter nachgesagt. Stimmt das?

          Nein. Ein Hang zum Narzissmus mag ausgeprägter sein, aber nicht in einem pathologischen Sinne. Eine durchsetzungsstarke Persönlichkeitsstruktur wird häufig mit Narzissmus verwechselt. Nur etwa dreißig Prozent des Erfolgs wird übrigens durch die Persönlichkeitsstruktur erklärt.

          So wenig?

          Ein Beispiel: Jemand, der in seinem Unternehmen stets der Dienende ist, steigt kontinuierlich auf. Dann wechselt er den Job, kommt in ein neues Umfeld, in dem ein anderer Führungsstil herrscht. Womöglich wird er inmitten dieser neuen Unternehmenskultur plötzlich als dominant wahrgenommen. Er hat gelernt, sich in einem System durchzusetzen, dass hoch kompetitiv war, doch dort ist er nicht ganz nach oben gekommen. Im neuen Job steht er nun an der Spitze, weil dort ein vergleichsweise unterwürfiger Stil herrscht. Wenn man aufsteigen will, ist es gelegentlich gut, den Job zu wechseln. Es kann natürlich auch das Gegenteil passieren: Man kommt in eine noch kompetitivere Situation und wirkt als eigentlich dominanter Typ viel weniger dominant.

          Das klingt, als sei dominantes Verhalten stark vom Umfeld abhängig. Wo bleibt da die eigene Persönlichkeit, der Wille zur Macht?

          Es gibt Menschen, die wollen wirklich führen, nicht ausschließlich aus Machtgründen, sondern weil sie das Heft in die Hand nehmen möchten. Andere wiederum wollen führen, weil ihre soziale Position dadurch aufgewertet wird, aus Prestigegründen. Diese Gruppe muss sich jeden Tag ein bisschen zur Führung zwingen.

          Wie wirkt sich dieses „sich zwingen“ auf die Psyche aus?

          Der innere Widerstand, gegen den sie ankämpfen, erhöht die Wahrscheinlichkeit der Unzufriedenheit. Noch schwieriger wird es, wenn Menschen, die klare Prinzipien haben, gegen diese Prinzipien arbeiten müssen. Ein hoher Workflow ist nicht das Problem, sondern die Konkurrenz des eigenen Wertesystems mit dem, in dem sie arbeiten: die Chemie zum Chef, zu nachgeordneten Mitarbeitern und zum inneren Regelwerk. Ein sehr gerechtigkeitsliebender, rücksichtsvoller Mensch, der gezwungen ist, langfristig rücksichtslos zu sein, muss mehr Kraft aufwenden als der Rücksichtslose. Wer ein guter Verdränger ist, kann trotzdem ein gutes Leben führen. Alle anderen reiben sich auf. Die Burnout-Vorlaufphase ist lang, etwa zehn bis fünfzehn Jahre.

          Aber was ist mit den charismatischen Leadern, den „Blendern“, die für ein Unternehmen gefährlich werden können?

          Charismatische Leader kommen eher an die Spitze, wenn das Unternehmen in einer Krise ist und einen Weg heraus sucht. Oft bündelt hier eine, karikiert gesagt: „Erlöserpersönlichkeit“ - was oft einem charismatischen Stil entspricht - die Kräfte der Belegschaft, die Mitarbeiter verzichten dann freiwillig auf einen Teil ihrer Komfortzone zugunsten des Unternehmens und folgen der starken Person durch eine angstbesetzte Zeit. Charismatiker bieten Hoffnung, Ehrgeiz, verleihen Selbstvertrauen und entängstigen. In stabilen Unternehmensphasen wird ein „Erlöser“ eher als Bedrohung wahrgenommen. Hier haben Charismatiker meist wenig Chancen, sich an der Spitze zu halten, und müssen, wenn es ihnen gelingt, eine hohe stilistische Flexibilität aufweisen.

          Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Unternehmensstruktur?

          In großen Strukturen mit Betriebs- und Aufsichtsräten, Vorstandsstrukturen, haben Einzelpersonen mit Blendungswirkung nur eine geringe Chance, sich langfristig an der Spitze zu halten. Anders ist es in kleineren oder Familienunternehmen oder aber, wenn eine Gruppe von Personen die Unternehmensführung übernimmt. Diese Gruppe kann über die Besetzung von Schlüsselpositionen mit einer Strategie des „Blendens“ dem Unternehmen schweren Schaden zufügen. Das hat mit einem charismatischen Führungsstil aber wenig zu tun. Hier könnte man eher von einem Unternehmens-Hijacking sprechen.

          Sie behandeln unter anderem Burnout-Patienten. Welche Gruppe hat ein besonders hohes Erkrankungsrisiko?

          Menschen, die einen Hang zum Perfektionismus haben, die schwer „nein“ sagen können oder die viel Aufwand betreiben, anderen zu gefallen, sind gefährdet. Aber auch die sogenannten selfmade men und -women, die kein Netzwerk hatten und es alleine schaffen mussten - soziale Aufsteiger. Sie haben bereits extrem viel Anstrengung investiert, um nach oben zu kommen, ihre Kraftreserven sind häufig aufgebraucht.

          Gibt ihnen der zurückgelegte Weg nicht die nötige Kraft?

          Nein. Es entsteht eher der kräftezehrende Gedanke, das Recht zu haben, oben mitspielen zu dürfen. Sozialem Aufstieg wohnt außerdem immer eine schmerzhafte Komponente inne. Sich von seinen Wurzeln aktiv zu entfernen und in einem neuen sozialen Umfeld zu verankern kostet viel Energie. Es ist ein bisschen wie auswandern, man verlässt sein Zuhause. Besonders hart ist aber der soziale Abstieg eines sozialen Aufsteigers. Ich hatte Patienten, die haben sehr viel Geld verloren, die mussten von der Außenalster nach Barmbek umziehen. Ihr ganzes soziales Ansehen war in ihren Augen verloren.

          Immer wieder wird beklagt, dass zu wenige Frauen in der Wirtschaft Spitzenpositionen besetzten. Führen Frauen denn so anders als Männern?

          Eine Frau an der Spitze eines Unternehmens löst in einer historisch durch Männer dominierten Domäne eine andere Dynamik im System aus, die auf ihre Weise wieder eingefangen werden muss, Dies kann den Anschein erwecken, dass Frauen auf andere Weise führen als Männer. Die Gesetze zur Führung von Menschen sind aber dabei unverändert, so dass nicht zu erwarten ist, dass sich Menschen von Frauen grundsätzlich anders führen lassen als von Männern. Vielleicht erleben wir in unserer Emanzipationsphase die ein oder andere Überraschung, wenn wir durch Frauen geführt werden. Das hat aber wahrscheinlich weniger mit einem anderen Führungsstil als mit unseren Vorurteile zu tun. Wissenschaftlich gesehen, gibt es keine validen Daten, die für einen anderen Führungsstil bei Frauen sprechen.

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