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Psyche von Führungskräften : „Der passende Kopf zur passenden Zeit am richtigen Ort“

Der innere Widerstand, gegen den sie ankämpfen, erhöht die Wahrscheinlichkeit der Unzufriedenheit. Noch schwieriger wird es, wenn Menschen, die klare Prinzipien haben, gegen diese Prinzipien arbeiten müssen. Ein hoher Workflow ist nicht das Problem, sondern die Konkurrenz des eigenen Wertesystems mit dem, in dem sie arbeiten: die Chemie zum Chef, zu nachgeordneten Mitarbeitern und zum inneren Regelwerk. Ein sehr gerechtigkeitsliebender, rücksichtsvoller Mensch, der gezwungen ist, langfristig rücksichtslos zu sein, muss mehr Kraft aufwenden als der Rücksichtslose. Wer ein guter Verdränger ist, kann trotzdem ein gutes Leben führen. Alle anderen reiben sich auf. Die Burnout-Vorlaufphase ist lang, etwa zehn bis fünfzehn Jahre.

Aber was ist mit den charismatischen Leadern, den „Blendern“, die für ein Unternehmen gefährlich werden können?

Charismatische Leader kommen eher an die Spitze, wenn das Unternehmen in einer Krise ist und einen Weg heraus sucht. Oft bündelt hier eine, karikiert gesagt: „Erlöserpersönlichkeit“ - was oft einem charismatischen Stil entspricht - die Kräfte der Belegschaft, die Mitarbeiter verzichten dann freiwillig auf einen Teil ihrer Komfortzone zugunsten des Unternehmens und folgen der starken Person durch eine angstbesetzte Zeit. Charismatiker bieten Hoffnung, Ehrgeiz, verleihen Selbstvertrauen und entängstigen. In stabilen Unternehmensphasen wird ein „Erlöser“ eher als Bedrohung wahrgenommen. Hier haben Charismatiker meist wenig Chancen, sich an der Spitze zu halten, und müssen, wenn es ihnen gelingt, eine hohe stilistische Flexibilität aufweisen.

Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Unternehmensstruktur?

In großen Strukturen mit Betriebs- und Aufsichtsräten, Vorstandsstrukturen, haben Einzelpersonen mit Blendungswirkung nur eine geringe Chance, sich langfristig an der Spitze zu halten. Anders ist es in kleineren oder Familienunternehmen oder aber, wenn eine Gruppe von Personen die Unternehmensführung übernimmt. Diese Gruppe kann über die Besetzung von Schlüsselpositionen mit einer Strategie des „Blendens“ dem Unternehmen schweren Schaden zufügen. Das hat mit einem charismatischen Führungsstil aber wenig zu tun. Hier könnte man eher von einem Unternehmens-Hijacking sprechen.

Sie behandeln unter anderem Burnout-Patienten. Welche Gruppe hat ein besonders hohes Erkrankungsrisiko?

Menschen, die einen Hang zum Perfektionismus haben, die schwer „nein“ sagen können oder die viel Aufwand betreiben, anderen zu gefallen, sind gefährdet. Aber auch die sogenannten selfmade men und -women, die kein Netzwerk hatten und es alleine schaffen mussten - soziale Aufsteiger. Sie haben bereits extrem viel Anstrengung investiert, um nach oben zu kommen, ihre Kraftreserven sind häufig aufgebraucht.

Gibt ihnen der zurückgelegte Weg nicht die nötige Kraft?

Nein. Es entsteht eher der kräftezehrende Gedanke, das Recht zu haben, oben mitspielen zu dürfen. Sozialem Aufstieg wohnt außerdem immer eine schmerzhafte Komponente inne. Sich von seinen Wurzeln aktiv zu entfernen und in einem neuen sozialen Umfeld zu verankern kostet viel Energie. Es ist ein bisschen wie auswandern, man verlässt sein Zuhause. Besonders hart ist aber der soziale Abstieg eines sozialen Aufsteigers. Ich hatte Patienten, die haben sehr viel Geld verloren, die mussten von der Außenalster nach Barmbek umziehen. Ihr ganzes soziales Ansehen war in ihren Augen verloren.

Immer wieder wird beklagt, dass zu wenige Frauen in der Wirtschaft Spitzenpositionen besetzten. Führen Frauen denn so anders als Männern?

Eine Frau an der Spitze eines Unternehmens löst in einer historisch durch Männer dominierten Domäne eine andere Dynamik im System aus, die auf ihre Weise wieder eingefangen werden muss, Dies kann den Anschein erwecken, dass Frauen auf andere Weise führen als Männer. Die Gesetze zur Führung von Menschen sind aber dabei unverändert, so dass nicht zu erwarten ist, dass sich Menschen von Frauen grundsätzlich anders führen lassen als von Männern. Vielleicht erleben wir in unserer Emanzipationsphase die ein oder andere Überraschung, wenn wir durch Frauen geführt werden. Das hat aber wahrscheinlich weniger mit einem anderen Führungsstil als mit unseren Vorurteile zu tun. Wissenschaftlich gesehen, gibt es keine validen Daten, die für einen anderen Führungsstil bei Frauen sprechen.

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