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: Kochender Stahl als Zankapfel betrachtet

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Mitten in Europa tobt derzeit ein Abwehrkampf gegen einen asiatischen Angriff. Verteidigt wird der in Luxemburg angesiedelte zweitgrößte Stahlkonzern der Welt, Arcelor, der erst vor wenigen Jahren unter Mithilfe dreier Staaten (Luxemburg, Frankreich und Spanien) geschmiedet wurde und nun von Mittal Steel, dem Branchenprimus, übernommen werden soll (F.A.Z.

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          Mitten in Europa tobt derzeit ein Abwehrkampf gegen einen asiatischen Angriff. Verteidigt wird der in Luxemburg angesiedelte zweitgrößte Stahlkonzern der Welt, Arcelor, der erst vor wenigen Jahren unter Mithilfe dreier Staaten (Luxemburg, Frankreich und Spanien) geschmiedet wurde und nun von Mittal Steel, dem Branchenprimus, übernommen werden soll (F.A.Z. vom 28. Januar bis 2. Februar). Der wiederum besteht kaum länger als Arcelor und ist gleichfalls durch den Zusammenschluß mehrerer älterer Unternehmen, allerdings überwiegend kleiner Stahlwerke, entstanden. Mehrheitsgesellschafter ist Lakshmi Mittal, ein Inder, der seine Stahlaktivitäten auf allen Kontinenten, nur nicht in Asien, angesiedelt hat.

          Es stehen, vereinfacht gesprochen, also die Interessen von mindestens drei Staaten gegen die eines Privatmanns. Und in der Begründung für die Ablehnung von Mittals Angebot ist ein Argument besonders bemerkenswert: Mittal Steel, so läßt die Unternehmensspitze von Arcelor verlauten, sei ein Familienunternehmen und nehme deshalb keine Rücksicht auf Minderheitengesellschafter, Arcelor dagegen sei als Publikumsgesellschaft am Wohl aller Aktionäre interessiert. Es geht also auch um den Widerstreit der Interessen von Einzeleigentümer und Shareholder.

          Wie es der Zufall will, ist das Buch zum großen Stahlkrieg gerade rechtzeitig erschienen, auch wenn Mittal Steel darin nur einmal und Arcelor gar nicht erwähnt wird. Aber Harold James, Wirtschaftshistoriker in Princeton und Spezialist vor allem für deutsche Unternehmensgeschichte, hat eine Studie zu drei europäischen Stahlunternehmen geschrieben, die alle durch lange Familientraditionen geprägt worden sind: Wendel in Frankreich, Haniel in Deutschland und Falck in Italien. Sein Buch widmet sich dabei explizit der Frage, ob es im Zeitalter eines globalisierten Wirtschaftsverkehrs noch Rechtfertigungen für familiengeführte Unternehmen geben kann, und die Antwort nach eingehender Prüfung lautet: ja.

          Das werden die Arcelor-Sympathisanten in den europäischen Staatskanzleien nicht gerne hören, denn damit fällt ihre wichtigste Verteidigungslinie. Dabei hätten sie wissen müssen, daß kaum jemand weniger gut geeignet ist, das Fortkommen eines Stahlunternehmens zu garantieren, als der Staat. James hält dazu fest: "Das Stahlgeschäft war im letzten Drittel des zwanzigsten Jahrhunderts ein gigantischer Kapitalvernichter." Das war die Zeit, als sich Frankreich noch einmal darum bemühte, die Produktion staatlich zu organisieren, als Italien seine Privatunternehmen durch staatliche Firmen fast aus dem Markt gedrängt hatte und als in Deutschland der Korporatismus den Wettbewerb weitgehend ausgehebelt hatte. Bester Beleg dafür war zuletzt der Versuch von 1982, die Krise der deutschen Schwerindustrie durch drei "Stahlmoderatoren" lösen zu lassen, die die Bildung von zwei großen Unternehmensgruppen vorschlugen, um damit Konzentration und Wettbewerb zugleich zu sichern. Als die Bundesregierung es ablehnte, die Fusionskosten zu tragen, scheiterte das Modell. Ohne den Staat ging im Stahlgeschäft nichts mehr.

          James beschreibt, wie es den Industriellenfamilien immer schwerer gemacht wurde, gegen den Zugriff der Nationalstaaten auf das Schlüsselprodukt Stahl zu bestehen. Die Wendelschen Hüttenbetriebe, schon im achtzehnten Jahrhundert gegründet, lagen in Lothringen und wechselten deshalb zwischen 1870 und 1945 viermal die Staatszugehörigkeit. Nach der Annexion von Elsaß-Lothringen verfügte das Deutsche Reich 1871, daß alle Arbeiter, die nicht die deutsche Staatsangehörigkeit annehmen wollten, das Land verlassen mußten. Wendel verstand sich trotzdem weiterhin als französisches Unternehmen, auch wenn zwei der damals drei Familien- und Firmenchefs Deutsche wurden, um die alten Betriebe fortführen zu können. Der dritte baute ein neues Werk direkt jenseits der Grenze in Frankreich auf, samt Firmensiedlungen für die in den deutschen Werken Beschäftigten, die nun täglich über die Grenze pendelten.

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