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Weiterbildung : Beim Arbeiten schlauer werden

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Weiterbildung ist nicht per se eine lohnende Sache: nicht für die Mitarbeiter und auch nicht für für deren Arbeitgeber. Fortbildungsmaßnahmen sollten genau geprüft werden.

          Als die 28 Jahre alte PR-Redakteurin Sabine Köhler ihren Arbeitsvertrag unterschrieb, freute sie sich: Ihr neuer Arbeitgeber, eine Bonner Agentur, verpflichtete sie, mindestens einmal pro Jahr an einer Fortbildungsveranstaltung teilzunehmen, die das Unternehmen mit Hilfe externer Trainer anbot.

          Kaum hatte Sabine Köhler die Probezeit bestanden, meldete sie sich für das eintägige Seminar "Erfolgreich präsentieren" an. Schließlich hatte sie es schon immer als ein persönliches Manko empfunden, sich und ihre beruflichen Erfolge nicht "richtig verkaufen" zu können. Voller Ideen und guter Vorsätze kam sie vom Seminar. Doch nach wenigen Wochen mußte sie feststellen, daß sie vieles von dem, was sie gelernt hatte, schon wieder vergaß, weil sie es in ihrem Berufsalltag nicht anwenden konnte: Ihre vorrangige Aufgabe war es, Texte zu verfassen, und nicht, diese bei den Kunden zu präsentieren.

          Fortbildungsmaßnahmen gezielt einsetzen - Demotivation verhindern

          "In unserem Unternehmen wird vor jeder Fortbildungsmaßnahme geprüft, ob der Mitarbeitende das Erlernte erfolgversprechend einsetzen kann. Es muß klar definiert sein, wofür die Ausbildung dient und wie sie im Berufsalltag von dem entsprechenden Mitarbeiter angewandt werden kann. Ist das nicht gegeben, wird der Weiterbildungsantrag abgelehnt. Im Fall von Frau Köhler hätte mit einer Ablehnung und gleichzeitiger Empfehlung einer geeigneten Maßnahme viel Demotivation verhindert und das Fortbildungsbudget effizienter eingesetzt werden können", sagt Bernd Wurster, Personalleiter bei der Hilcona AG in Liechtenstein.

          "Wenn eine Ausbildung in Bereichen erfolgt, die im eigenen Aufgabengebiet nicht angewendet werden können, besteht zudem immer die Gefahr, daß sich der Mitarbeiter auf der Suche nach einem Anwendungsgebiet für seine neu erworbenen Fähigkeiten einem anderen Arbeitgeber zuwendet, bei dem er sein Wissen anwenden kann." So sei es in der Schweiz nicht unüblich, daß Headhunter einige Monate nach dem Abschluß weiterführender Ausbildungen die Teilnehmer kontaktieren, die anspruchsvolle Zusatzqualifikationen erworben haben, um deren Gesprächs- und Wechselbereitschaft zu testen. Bei Hilcona würden daher immer die Fortbildungswünsche anhand einer Weiterbildungsscheckliste gemeinsam vom Vorgesetzten und einem Personalverantwortlichen geprüft, bevor ein Mitarbeiter für ein Training angemeldet werde.

          Ein Seminar sollte keine Überraschungsparty sein

          Neben diesem negativen Qualifikationseffekt, der zu einem teuren Boden für Fluktuation werden kann, sieht der Konstanzer Psychologe und Trainer Ulrich Dehner ein weiteres Problem: "Immer wieder erlebe ich als Seminarleiter, daß mir viele Teilnehmer auf meine Frage nach deren Zielen antworten: ,Ich lasse es einmal auf mich zukommen.' Ein Seminar sollte aber keine Überraschungsparty sein." Damit ein Training effizient sei, müsse das Neugelernte anschließend in kleinen Schritten so lange eingeübt werden, bis es sitze. Dazu gehöre, sich schon vorher konkret zu überlegen, wo oder in welchen Situationen das Neugelernte umgesetzt werden soll. "Außerdem kann man so im Seminar aktiv dazu beitragen, daß das, was einem unter den Nägeln brennt, auch behandelt wird und im besten Fall beispielsweise vor der Videokamera so lange eingeübt wird, bis man selbst mit dem gewünschten Verhalten zufrieden ist."

          Auch nach Ansicht von Peter Ueberfeldt, Leiter Projektmanagemententwicklung bei Lufthansa Systems, ist es wenig förderlich, Qualifizierungsmaßnahmen nach dem Gießkannenprinzip zu verteilen oder als eine Gratifikation für positive Leistung zu betrachten. Statt dessen sollten diese "bedarfs- und nutzenorientiert eingesetzt" werden. Als Beispiel führt er das Weiterbildungskonzept für Projektleiter in seinem Unternehmen an, das auf der Erkenntnis beruht, daß 80 Prozent des benötigten Wissens während der Arbeit erworben werden: "Lange Zeit gab es auch in unserem Haus keine Bedarfsplanung für Projektmanager. Es wurde rein nach dem Motto entschieden: ,Na, wo ist noch jemand, dem wir eine Projektleitung übertragen können?' Inzwischen wird die Nachwuchsförderung von Projektleiterinnen und Projektleitern als eine Schlüsselrolle für das Unternehmen betrachtet, die mit einem konkreten Qualifizierungskonzept und einem Entwicklungsmodell verknüpft ist."

          Um die Kommunikation und den Wissensaustausch der Projektleiter untereinander zu fördern, wurde ein Projektmanagement-Netzwerk (PMD Net) initiiert. "Unsere Projektleiter beginnen ihr erstes Projekt häufig mit unterschiedlich vorhandener Managementkompetenz. Zugleich stehen sie vor komplexen Herausforderungen. Im Rahmen von PMDNet können sie vom Know-how und der Erfahrung anderer Projektleiter profitieren." Mittlerweile gehören dem Netzwerk mehr als 60 Projektleiter aus den verschiedensten Unternehmensbereichen an. Neben Mailkontakten im Tagesgeschehen treffen sie sich viermal pro Jahr, um über ein Schwerpunktthema und dann in kleineren Gruppen über spezifische Probleme zu diskutieren.

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