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Umgekehrtes Mentoring : Alt lernt von Jung

  • -Aktualisiert am

Bild: Cyprian Koscielniak

Mentoring ist ein fester Baustein der Personalentwicklung in vielen Unternehmen. Normalerweise geben die älteren Mitarbeiter ihr Wissen weiter. Doch auch die jüngeren haben etwas zu sagen.

          Ich bin weder digital native, noch zähle ich zur sogenannten Generation Y, so dass mir der natürliche Zugang zu den sozialen Medien im Internet fehlt“, gesteht Waltraud Hellmann. Die Leiterin für HR Service Level Management und Customer Experience beim Pharma- und Chemieunternehmen Merck in Darmstadt gehört, wie die Mehrzahl der Manager, zur Generation der sogenannten „digital immigrants“. Deren berufliche Karrieren starteten, als das Internet noch in den Kinderschuhen steckte. Kommuniziert wurde per Telefon, Fax oder Brief, erst später dann mit E-Mail oder Handy.

          Doch seitdem vor allem soziale Medien die Kommunikation binnen weniger Jahre revolutioniert haben, stehen Unternehmen und Vorstände vor einer großen Herausforderung: Sie müssen die rasanten Entwicklungen der digitalen Welt in bestehende Strukturen einbinden und verfügbares Wissen zu der neuen Technik für sich nutzbar machen. Was liegt da näher, als auf die jungen Berufseinsteiger zurückzugreifen, die damit aufgewachsen und vertraut sind?

          Hemmschwellen überwinden

          Im Falle von Waltraud Hellmann und ihrem Arbeitgeber lief es so: Für ein vor zwei Jahren gestartetes Pilotprojekt stellte die Personalabteilung von Merck interessierten Führungskräften des Unternehmens auf freiwilliger Basis junge Auszubildende und Berufseinsteiger zur Seite. In individuellen Trainings unter vier Augen bringen sie den Führungskräften die Welt des Web 2.0 näher. Waltraud Hellmann, damals noch Leiterin der Personal- und Organisationsentwicklung, war eine der ersten Teilnehmerinnen. Über mehrere Wochen traf sie sich mit einer jungen Studentin von der Berufsakademie.

          Ihr sei es darum gegangen, „die Hemmschwelle vor der neuen Technik zu überwinden und nicht nur die Risiken zu sehen“, sagt die Personalmanagerin. „Ich wollte auch die damit verbundenen Chancen erkennen; für mich persönlich, aber auch als Führungskraft im Unternehmen.“ Mit den neuen Begriffen sei sie sich stellenweise vorgekommen „wie bei einem Sprachtraining“, erzählt Hellmann, die sonst oft selbst als Mentorin mit anderen arbeitet. „Es war sehr spannend, die Lernpyramide auf den Kopf zu stellen - mit Blick auf den Altersunterschied und die Hierarchie.“

          Das ist ein zentraler Gedanke beim Reverse Mentoring: Anders als bei der klassischen Variante, wo dienstältere Mentoren dem Nachwuchs ihre Erfahrungen andienen, lautet die Devise hier: Junior coacht Senior. „Ich war beeindruckt, wie spielerisch junge Leute heute die neue Technik zur Kommunikation nutzen, wo wir Älteren noch umständlich Termine vereinbaren“, berichtet Waltraud Hellmann über ihre Erfahrungen. Auch eine Reihe von Vorurteilen habe sich nicht bestätigt - etwa jenes, das nahezu jeder in der jungen Generation bedenkenlos Facebook & Co. nutze und dabei nur wenig Wert auf Datenschutz lege. „Heute bin ich sicherer im Umgang mit Web-2.0-Anwendungen und nutze zum Beispiel eine Community für meinen Job“, sagt Hellmann.

          Nach sechs erfolgreichen Durchläufen mit 50 solcher Mentoring-Tandems hat Merck das Projekt abgeschlossen - vorläufig. „Ab dem kommenden Jahr soll das Modell von einem Projekt zum festen Bestandteil der Ausbildung bei Merck werden“, sagt Holger Hiltmann, Leiter der kaufmännischen Ausbildung bei Merck.

          Auch die Mentoren sollen profitieren

          Auf Seiten des Managements erhofft man sich mit Blick auf die neue Technik vor allem persönlich nutzbaren Wissenszuwachs, aber auch die Mentoren sollen profitieren. „Für meine Auszubildenden und Studenten erhoffe ich mir Netzwerke in Führungsebenen hinein, in denen das Thema Ausbildung im Unternehmen bisher nicht oder nur wenig präsent war“, sagt Hiltmann. Schon mehrfach hätten sich so „interessante Einsatz- und Übernahmeplätze“ für die Mentoren ergeben.

          “Ich vernetze einfach zwei Hierarchie-Ebenen und Generationen miteinander, die sonst wenig Berührungspunkte im Konzern haben“, erklärt der Projektleiter. Das sei deshalb ein Mehrwert, „weil wir so das privat erworbene Wissen der jungen Leute auf elegante Weise für Merck nutzbar machen“. Eine direkte Folge des Projekts: Das Unternehmen betreibt auf Facebook jetzt eine eigene Ausbildungsseite, zudem gibt es neue interne Kommunikationsplattformen wie Foren, Wikis oder Blogs für die Mitarbeiter.

          Keine ganz neue Idee

          “Es gilt der Grundsatz, dass die Computer-Maus immer in der Hand des Mentees bleiben soll. Er oder sie gibt das Tempo bei den Sitzungen vor“, berichtet Jörn Niklas, einer der jungen Mentoren. Eigentlich arbeitet er als Transportmanager für Asien bei Merck. Für das Reverse Mentoring war er Teil eines Tandems mit der damaligen Leiterin der Rechtsabteilung. „Es war interessant, eine Führungskraft in so vertauschten Rollen zu erleben“, sagt der 25-Jährige. Das Gesprächsklima während der Termine empfand er als sehr konstruktiv und offen. „Mir ist nie das Gefühl vermittelt worden, dass ich nur ein kleiner Azubi bin“, sagt er. „Mein Gegenüber hat sich im Gegenteil sehr für das interessiert, was ich erzählen konnte.“ Themen und Inhalte der Treffen seien vorab im Dialog vereinbart worden. „Teilweise ging es um private Nutzungsfragen, überwiegend aber um unternehmensspezifische“, sagt Jörn Niklas.

          Ganz neu ist die Idee des umgekehrten Lehrens und Lernens übrigens nicht. Zugeschrieben wird sie Jack Welch, dem ehemaligen Vorstandschef des amerikanischen Konzerns General Electric. Der diagnostizierte in seiner Führungsmannschaft Ende der 1990er Jahre Defizite bei der Internet-Nutzung und brachte rund 600 Manager mit jungen, technikaffinen Mitarbeitern zusammen. Einfachheit und Effizienz des Konzepts überzeugten vor allem im Kontext digitaler Medien. In Deutschland setzen unter anderem IBM oder die Telekom seit längerem auf das Konzept.

          Wissen kommt fortan von außen, von unten, von innen

          “Wir haben aktuell rund 60 Mentoren im Einsatz“, sagt Frank Hohenadel, geschäftsführender Leiter von Telekom Training. Seit einigen Jahren setze sich der Konzern verstärkt mit informellem Lernen und Wissensmanagement auseinander. Über solche Initiativen wolle man statt des traditionell hierarchischen Ansatzes „Führung stärker partizipativ gestalten, übergreifend Teilhabe der Mitarbeiter ermöglichen und damit Innovation im Unternehmen vorantreiben“. Letztlich gehe es darum, im technologischen Wettbewerb den Wissenstransfer und Neuentwicklungen zu beschleunigen.

          “Wenn wir heute über reverse mentoring sprechen, reden wir nicht mehr über punktuelle Projekte, wie das damals e-Business oder Enterprise 2.0 waren, sondern über eine fundamentale Veränderung der Lernarchitektur in Unternehmen“, sagt Michael Heuser, Professor für Internationales Management an der Fachhochschule der Wirtschaft in Mettmann. Globalisierung, demographischer Wandel und eine Beschleunigung der technischen Entwicklung führen nach Meinung des Ökonomen dazu, dass die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer wird. Zugleich steige auch der Lerndruck. Die Entwicklung weise für Unternehmen „weg von preußisch-hierarchischen Strukturen“ hin zu Modellen „irgendwo zwischen Hierarchie und losem Netzwerk“. Für Firmen komme es künftig darauf an, beizeiten „Wissensmarktplätze“ für einen schnelleren Wissenstransfer zu schaffen, auf denen Mitarbeiter sich frei austauschen können. „Alter spielt da keine Rolle mehr“, sagt Heuser. Es gehe um ein „konsequent organisiertes Feedback der Jungen an die Entscheidungsträger zu Projekten, Prozessen und Strategien“.

          Jenseits aller technischen Revolutionen müssen sich Unternehmen also auf ein neues Paradigma des Lernens einstellen: Wissen kommt fortan von außen, von unten, von innen und natürlich auch weiterhin von oben. Der Unterschied zu früher: Eine lernende Organisation nutzt vorhandenes Wissen in Zukunft konsequent, wo auch immer es herkommt.

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