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Jahresgespräche : Chef, wie war ich?

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Endspurt: Zum Jahresabschluss haben viele Mitarbeiter letzte Reserven mobilisiert. Nun wollen sie wissen: Wie war ich? Bild: Adrian Assalve

In vielen Unternehmen stehen derzeit die Jahresgespräche an. Oft entscheiden nackte Kennzahlen über die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und die Höhe der Boni. Doch es geht auch anders.

          Eine Drei, wieso bin ich nur Durchschnitt?“, fragt mancher seinen Vorgesetzten verwundert, wenn es in den Jahresgesprächen um Rückmeldungen zur erbrachten Leistung geht. Wolfgang Fassnacht, der für Deutschland zuständige Personalleiter des Softwarekonzerns SAP, kennt solche Momente. „Mitarbeiter können mit Kritik gut umgehen, bis sie eine Schulnote bekommen“, berichtet er. „Dann ist die ganze Offenheit, Feedback anzunehmen, weg.“

          Schon weil eine Note handfeste Folgen hat: Immerhin kann sich die Einstufung auf die Höhe einer Bonuszahlung auswirken. Zudem hört kaum jemand gerne, dass er nur Durchschnitt ist - schon gar nicht, wenn er zu den Ehrgeizigen und Engagierten zählt. „Das dämpft die Motivation und fördert nicht das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“, sagt Gabriel Wiskemann, der Leiter für globale Vergütung in der SAP-Zentrale im nordbadischen Walldorf. In der Vergangenheit habe die Verknüpfung von Boni und Performance dazu geführt, dass die Mitarbeiter tendenziell positiv bewertet wurden, räumt Wiskemann ein.

          Ein Phänomen, das sich keinesfalls auf SAP beschränkt: „In einigen Unternehmen wollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter mit günstigen Bewertungen bei Laune halten und schwierige Gespräche vermeiden“, sagt Torsten Biemann, Wirtschaftswissenschaftler an der Universität Mannheim für Management und Führung.

          Lieber häufige Rücksprachen in kurzen Zeiträumen

          „Wir halten das Rating für nicht mehr zeitgemäß“, sagt auch Personalleiter Fassnacht. „Zumal Gespräche über Zielvereinbarungen im Jahresrhythmus zu starr und statisch sind. Die Geschwindigkeit von Projekten der Softwareentwicklung hat sich rasant verkürzt, von früher 18 Monaten auf heute drei.“ Deshalb strebt SAP häufige Rücksprachen in kurzen Zeiträumen an, auch wenn es weiterhin ein großes Performance-Gespräch im Jahr geben soll. „Darin spiegeln wir die groben Leistungserwartungen über die Zielvereinbarung“, sagt Fassnacht. Die Führungskraft gibt dann zwischenzeitlich Rückmeldung, wenn sich die Prozesskette und die Ziele ändern. „Manche Mitarbeiter suchen zudem das Gespräch, weil sie wissen wollen, wo sie stehen und welche Chancen es für sie gibt“, sagt er.

          Im Hause SAP soll der Dialog zur Leistungssteigerung vom Gedanken ans Geld entkoppelt werden. Auch deshalb hat der Softwarekonzern vor drei Jahren seinen Mitarbeitern angeboten, weiterhin einen eher an die Einzelleistung geknüpften oder einen eher nach dem Unternehmensgewinn berechneten Bonus zu bekommen, entsprechend dem variablen Anteil ihres Gehalts. „95 Prozent haben sich im ersten Jahr für den einheitlichen Bonus entschieden“, berichtet Fassnacht. „Damit ist jetzt der Unternehmenserfolg der gemeinsame Bezugspunkt - was den Teamgeist ebenso stärkt wie das allgemeine Bewusstsein, den Zielen des Unternehmens zu folgen.“

          Zugleich stehen eigene Töpfe für besondere Leistungen bereit: Daraus sollen die Manager zwischendurch eine kleine Prämie entnehmen und einen Mitarbeiter damit überraschen können, wenn er gute und besondere Arbeit geleistet hat. Ausgenommen vom einheitlichen SAP-Bonussatz ist der Vertrieb. Laut Wirtschaftswissenschaftler Biemann ist das sinnvoll: „In dem Bereich herrscht eine andere Kultur vor: Verkäufer leisten tatsächlich mehr, wenn sie einen mit dem Abschluss verknüpften Anreiz bekommen“, sagt er. „Zudem lassen sich Erfolg und Einsatz einfach an den Verkaufszahlen ablesen.“

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