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Modernes Management : Rugby für das Büro

Von wegen Raufbolde: Rugby ist auch aus Manager-Perspektive interessant. Bild: AFP

Agile Management-Methoden kommen aus dem Silicon Valley und krempeln die Teamarbeit in Unternehmen um. Superhip, superinnovativ – und superstressig.

          Was bloß soll modernes Management mit Rugby zu tun haben? Muskulöse Spieler, die sich in den Schlamm oder einen Gegner werfen: das ist das gängige Bild des Sports. Doch ausgerechnet das größte Gedränge um den eiförmigen Ball – Scrum genannt – hat es in die Lehrbücher für gute Unternehmensführung geschafft. Scrum bezeichnet den Einwurf nach einer Unterbrechung, bei dem die Mannschaften ein Menschenknäuel bilden und jeder versucht, den Gegner wegzuschieben, damit der Ball in den eigenen Reihen bleibt. Ein eingefleischtes Team, das eng zusammenarbeitet, sich an jede neue Spielsituation schnell anpasst und sich selbst organisiert. Das soll auch im Büro funktionieren.

          Benjamin Fischer

          Redakteur in der Wirtschaft.

          Scrum ist die bekannteste Methode des sogenannten agilen Managements und derzeit in aller Munde. Denn die voranschreitende Digitalisierung fordert etablierte Arbeitsformen immer stärker heraus. Geschäftsbereiche werden zusehends vernetzt, und überhaupt muss alles viel schneller gehen als in der Vergangenheit. „Agilität bedeutet im Kern: Wir sind nicht mehr bürokratisch“, sagt Andreas Boes, der sich am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung mit der Zukunft der Arbeit beschäftigt. Die Unternehmen hätten erkannt, dass man mit der Digitalisierung Schritt halten müsse. Das krempelt den Arbeitsalltag um – und hat schnell unerwünschte Folgen.

          Agiles Management rückt mehr und mehr in den Vordergrund

          Die Ursprünge des agilen Managements liegen in den Vereinigten Staaten. Anfang der 90er Jahre stellten die Software-Entwickler Ken Schwaber und Jeff Sutherland fest, dass sie bei immer komplexer werdenden Software-Projekten mit den üblichen langen Planungsphasen und starren Hierarchien zunehmend schlechter zurechtkamen. Aus dieser Lage heraus entwickelten sie Scrum. Der neue Ansatz wurde vom Management damals geduldet, aber noch nicht gefördert. Diese Zeiten sind vorbei. Schon vor gut sechs Jahren begann SAP sich mit dem Thema zu beschäftigen und seinen Software-Entwicklern die agile Arbeitsweise einzuimpfen. Mittlerweile ist das Thema angekommen.

          „Seit etwa zwei Jahren ist agiles Management die bestimmende Vorstellung von der Organisation eines Unternehmens und der Arbeitsprozesse“, sagt Soziologieprofessor Boes. Längst beschränkt sich der Trend nicht mehr auf die IT-Branche. Einerseits, weil Software auch im Vertrieb oder im Marketing rasant an Bedeutung gewinnt. Andererseits, weil manche Kunden voraussetzen, dass ein Partner auch agil ist – gerade dann, wenn man gemeinsam auf einer Plattform arbeiten will. Google, Facebook oder Amazon kennen kaum noch eine andere Arbeitsweise. Laut einer Studie der Unternehmensberatung BCG sind agile Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher und wachsen stärker als der Durchschnitt . Die Liste der umstellenden Unternehmen ist lang: Lufthansa, Deutsche Bahn, Hessischer Rundfunk – alle wollen agil werden.

          Das merkt auch Natascha Derbort. Sie leitet eine Burnout-Beratungsstelle in Frankfurt und bekommt die negativen Seiten des Trends zu spüren. Vor allem länger gediente Mitarbeiter fühlen sich in der agilen Arbeitswelt überfordert oder gar überflüssig. Bisweilen müssen sie sich komplett umorientieren, weil ihr Manager-Posten im neuen Gefüge wegfällt. „Für viele fühlt es sich an, als würden sie eine neue Stelle antreten“, sagt Derbort.

          Das Ergebnis der Zusammenarbeit ist ein Traum für jede Unternehmensführung

          Scrum funktioniert nach wenigen, präzisen Regeln. Das Team ist stets interdisziplinär besetzt, arbeitet unabhängig, und es gibt drei zentrale Rollen. Der sogenannte Product Owner repräsentiert den eigentlichen Auftraggeber. Er hält die Anforderungen an ein Produkt fest und sortiert sie nach Dringlichkeit. In maximal vier Wochen langen „Sprints“ arbeitet das Projektteam die Punkte ab, die der Product Owner angibt. Vor jedem neuen Sprint stimmen sich beide Parteien ab, ob die avisierten Aufgaben in der Zeit zu stemmen sind. Ist der Sprint vorbei, werden die neu entwickelten Elemente direkt auf Herz und Nieren geprüft, nicht erst nach Abschluss des gesamten Projekts. Der dritte im Bunde ist der Scrum-Master. Dieser sorgt dafür, dass alle nach den Prinzipien von Scrum arbeiten. Dazu gehört der tägliche „Daily Scrum“ – ein höchstens 15 Minuten langes Treffen, wo jeder kurz berichtet, was er gestern erledigt hat, heute vorhat und welche Schwierigkeiten er sieht. Stattfinden soll die Arbeit in einer offenen Atmosphäre, wo jeder jedem hilft, sein Wissen teilt und Konkurrenzdenken keinen Platz hat. Im Idealfall motivieren sich alle gegenseitig und entwickeln Methoden, wie sie noch schneller und besser werden. Ein Traum für jede Unternehmensführung Der Weg dahin aber ist weit.

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