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Matrix-Organisationen : Albtraum mit zwei Dimensionen

  • -Aktualisiert am

„Das ist ein echter Test für das Funktionieren der Matrix”: Procter & Gamble traut sich Bild: picture-alliance / dpa/dpaweb

Matrix-Organisationen, also die Kombination von zwei Leitungssystemen in Unternehmen, sollen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördern. Doch dieses System ist oft komlexer als erwartet. Vor allem Mitarbeiter brauchen oft starke Nerven.

          Procter&Gamble hat sie gerade eingeführt, ABB hat sie größtenteils schon wieder abgeschafft. Viele Organisationsexperten loben sie, Mitarbeiter mögen sie oft weniger. In den siebziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts war sie der letzte Schrei, heute wird sie weniger euphorisch diskutiert, aber immer noch überraschend häufig verwendet. Die Rede ist von der Matrix-Organisation, einer Struktur, in der zwei Leitungssysteme kombiniert werden. Die Organisation ist also beispielsweise gleichzeitig nach Funktionen (Beschaffung, Produktion, Marketing) und Objekten (Produkte, Ländermärkte, Projekte) gegliedert. Die Mitarbeiter haben es in einer solchen Struktur stets mit zwei Vorgesetzten zu tun, die jeweils eine der beiden Dimensionen repräsentieren. Und gerade das bereitet häufig Schwierigkeiten.

          Die Vorteile der Struktur liegen auf der Hand: Unternehmen mit Präsenz in vielen unterschiedlichen Ländermärkten können sich um deren Besonderheiten kümmern und gleichzeitig budgetschonend Verantwortung für Funktionen zentral bündeln. Statt daß etwa in jedem Länderbereich jeweils eigene Forscher und Entwickler vorgehalten werden, teilen sich im Idealfall die einzelnen Länderdivisionen eine F&E-Abteilung. Und selbst den zwangsläufig sich einstellenden Konflikten wohnt ein Potential inne.

          Mehrere Blickrichtungen

          Schließlich sprechen Mitarbeiter häufig miteinander, die in anderen Organisationsformen nicht einmal voneinander wissen, es gibt Lerneffekte, Aufgaben werden grundsätzlich aus mehreren Blickrichtungen betrachtet, Silo-Denken wird überwunden. Die Nachteile der Matrix stellen quasi die Kehrseite hiervon dar: Nahezu jeder Entscheidung gehen Abstimmungsprozesse voraus, Entscheidungen werden langsam getroffen, und es werden unter Umständen faule Kompromisse eingegangen, um überhaupt eine Entscheidung herbeizuführen. In vielen Situationen ist überhaupt nicht klar, wer eigentlich das Sagen hat.

          Bringt sie angesichts dessen denn nun letztlich bessere Prozesse und höhere Effizienz oder Konfusion und Konflikte? „Beides“, sagt Rick Postler, der die Einführung der Matrix-Struktur beim Konsumgüterkonzern Procter&Gamble begleitet hat, im Rahmen einer Konferenz der Personalberatung Hay Group. „Eine Matrix sieht aus 20.000 Metern Höhe betrachtet wunderbar aus, die Komplexität zeigt sich erst, wenn man drinsteckt“, sagt Procter& Gamble-Manager Postler.

          Spricht man mit Mitarbeitern, die in einer Matrix-Struktur arbeiten, hört man jedenfalls nicht durchgängig Positives, um es vorsichtig zu formulieren. Deutlicher wird Karl Bosshard von der Managementberatung Kienbaum: „Für die gigantischen Abstimmungsprozesse, womöglich noch über Ländergrenzen hinweg, sind die Mitarbeiter schlicht nicht ausgebildet“, sagt der Personalberater. Die Folge ist: „Ein beträchtlicher Teil der Bewerber, mit denen wir zu tun haben, will das Unternehmen wegen der Matrix-Organisation verlassen.“ Neben Ärger mit dem Vorgesetzten sei der Frust über die Matrix-Struktur sogar zweitwichtigster Kündigungsgrund. Gleichwohl lehnt Bosshard die Matrix nicht rundweg ab: „Die Entwicklung geht nicht zuletzt wegen der Globalisierung eindeutig zu diesem Modell.“

          „Entweder-Oder“

          Typische Stimmen aus dem Inneren einer Matrix lauten: „Ich weiß selbst bei einfachen Fragen nicht, wer eigentlich darüber zu entscheiden hat.“ Oder: „Es gibt immer irgend jemanden, der eine schon gefällte Entscheidung wieder kippen kann.“ Oder: „Jeder kann ,nein' zu etwas sagen, aber kaum jemand sagt definitiv ,ja'. Es gibt für jede Kleinigkeit ein Team.“ Aber schon das Konzept selbst stößt nicht unbedingt auf Verständnis. Mitarbeitern fällt es weitaus leichter, in „Entweder-Oder“-Kategorien zu denken als in „Sowohl-Als-auch“. Ein Vorgesetzter mit klarer Verantwortung und Weisungsbefugnis, damit kann ein Angestellter umgehen. Genau diese Klarheit gibt es aber in der Matrix in Reinform nicht.

          Das jedoch führt zu umständlicher und damit langsamer Entscheidungsfindung. „Ein Paradoxon!“, urteilt der Saarbrücker Forscher Christian Scholz, Professor für Organisation und Personalmanagement, „schließlich ist es das erklärte Ziel einer Matrix, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu bringen.“ Gerade das Schneckentempo, in dem Entscheidungen gefällt werden, wird immer wieder als Nachteil der Matrix-Struktur angesehen.

          Auch bei ABB führten ausführliche Ränkespiele zwischen Regional- und Produktmanagern dazu, daß das Unternehmen kaum mehr auf Veränderungen im Marktumfeld reagieren konnte. Sobald es einer Matrix-Organisation an fundierter rationaler Begründung mangelt, wird sie zudem zum Spielfeld politischer Prozesse. Und vor allem kurz nach Einführung einer solchen Struktur beschäftigen sich Mitarbeiter mehr mit der Frage der Zuständigkeiten und Entscheidungswege im Unternehmen als mit ihren Kunden.

          Kooperation ist Voraussetzung

          Konflikte beispielsweise zwischen Länder- und Produktionschefs sind programmiert. „Das beginnt schon damit, welche Achse im Organigramm oben steht“, sagt Scholz. Denn wer auf dem Papier die Horizontale belege, habe oft auch mehr zu sagen. Und es geht weiter: Ein für Großbritannien zuständiger Manager beschließt etwa, den Verkauf eines Produkts einzustellen. Bald darauf meldet sich der Produktionschef, der die Auslastung seiner Werke angesichts dieser Entscheidung in Gefahr sieht. Und schon gibt es Streit. „Hier braucht man eine Unternehmenskultur, die auf Kooperation setzt“, sagt Imeyen Ebong von der Unternehmensberatung Bain.

          Eine Matrix-Struktur müsse immer von einer entsprechenden Führungskräfteentwicklung begleitet werden, in der Manager im Umgang mit der Matrix und den Konflikten geschult würden. Und auch das Anreizsystem müsse entsprechend ausgestaltet sein: „Der Großbritannien-Chef darf nicht nur vom Erfolg in seinem Land, sondern er muß auch vom Ergebnis des Gesamtunternehmens profitieren“, sagt Ebong. Lehrstuhlinhaber Scholz ist skeptisch, daß dergleichen funktioniert: „Unabhängig von der Bezahlung hängt jeder Produktchef an seinem Produkt und jeder Länderchef an seinem Land.“ Ihn mittels Boni für das große Ganze begeistern zu können, hält Scholz für wenig aussichtsreich.

          Ein ausgefeiltes Regelsystem

          Damit die Mitarbeiter nicht ständig von der Frage der Zuständigkeiten vereinnahmt werden, braucht es ein ausgefeiltes System von Regeln: „In einer Matrix-Organisation sollten möglichst alle relevanten Prozesse und Zuständigkeiten klar geregelt werden“, bestätigt Jochen Vogel von der Unternehmensberatung Proudfoot Consulting. Wer also soll entscheiden, ob eine 20 Millionen Euro teure Maschine in Indien angeschafft werden soll: der für Indien zuständige Regionalmanager? Oder doch der Produktionschef? Oder ein Gremium? Am besten regelt man auch bei auf den ersten Blick trivialen Fragen klar, wer das Sagen hat - etwa in Sachen Urlaubsanträge.

          Das Aufstellen eines solchen Regelwerks sei ein mühsamer Prozeß, sagt Bain-Berater Ebong. In Großunternehmen mit Matrix-Organisation müßten die wichtigsten Entscheidungen identifiziert und die Entscheidungsträger festgelegt werden. Für Organisationsexperte Scholz bedeutet spätestens dies den Offenbarungseid der Matrix: „Damit sie überhaupt funktioniert, müsste man weitere Dimensionen darüberlegen.“ Die Komplexität der Struktur ziehe also noch mehr Komplexität nach sich. Dies sei in erster Linie für Unternehmensberater lukrativ, die nicht nur bei der Einführung einer Matrix verdienten, sondern auch an den zahlreichen Folgeprojekten, die sich wegen der Probleme mit der neuen Struktur ergeben würden. „Eine Matrix ist aus Sicht der Berater eine Lizenz zum Gelddrucken“, sagt Scholz. Vielleicht auch deshalb ist das Modell immer noch en vogue.

          Echte Herausforderungen

          Verzichtet man auf detaillierte Regelungen, wird die Matrix schnell zur (macht-) politischen Arena. Die Rationalisierungsmaßnahmen in den Unternehmen haben die Konflikte nicht gerade entschärft, stellt Scholz fest: „Der Kampf um knappe Ressourcen im Unternehmen ist härter geworden, damit hat die Mikropolitik in den Unternehmen mit Matrix-Strukturen zugenommen, damit sind mehr Mechanismen, Mikropolitik einzudämmen, nötig geworden.“

          Oder aber, man verabschiedet sich von der Matrix in Reinkultur, wie sie den Organisationstheoretikern der siebziger Jahre vorschwebte, bei der beide Dimensionen gleich viel zu sagen haben. „Es sollte klar sein, welche Achse der Matrix im Vordergrund steht“, betont auch Berater Ebong. In der Praxis sei eine solche Matrix mit nicht gleichberechtigten Dimensionen die Regel, hat Scholz beobachtet. Dennoch müsse man aufpassen, Kompetenzen nicht allzu ungleich zwischen den Dimensionen zu verteilen.

          Procter&Gamble-Manager Postler sah sich einer ganz besonderen Herausforderung gegenüber: Kaum war die gewaltige Vier-Dimensionen-Matrix nach einer fünfjährigen Design- und Implementierungsphase installiert, übernahm Procter &Gamble den Rasiererspezialisten Gillette. „Das ist ein echter Test für das Funktionieren der Matrix“, sagt Postler. Wenn sie ihn denn mal besteht.

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