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Matrix-Organisationen : Albtraum mit zwei Dimensionen

  • -Aktualisiert am

„Das ist ein echter Test für das Funktionieren der Matrix”: Procter & Gamble traut sich Bild: picture-alliance / dpa/dpaweb

Matrix-Organisationen, also die Kombination von zwei Leitungssystemen in Unternehmen, sollen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördern. Doch dieses System ist oft komlexer als erwartet. Vor allem Mitarbeiter brauchen oft starke Nerven.

          Procter&Gamble hat sie gerade eingeführt, ABB hat sie größtenteils schon wieder abgeschafft. Viele Organisationsexperten loben sie, Mitarbeiter mögen sie oft weniger. In den siebziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts war sie der letzte Schrei, heute wird sie weniger euphorisch diskutiert, aber immer noch überraschend häufig verwendet. Die Rede ist von der Matrix-Organisation, einer Struktur, in der zwei Leitungssysteme kombiniert werden. Die Organisation ist also beispielsweise gleichzeitig nach Funktionen (Beschaffung, Produktion, Marketing) und Objekten (Produkte, Ländermärkte, Projekte) gegliedert. Die Mitarbeiter haben es in einer solchen Struktur stets mit zwei Vorgesetzten zu tun, die jeweils eine der beiden Dimensionen repräsentieren. Und gerade das bereitet häufig Schwierigkeiten.

          Die Vorteile der Struktur liegen auf der Hand: Unternehmen mit Präsenz in vielen unterschiedlichen Ländermärkten können sich um deren Besonderheiten kümmern und gleichzeitig budgetschonend Verantwortung für Funktionen zentral bündeln. Statt daß etwa in jedem Länderbereich jeweils eigene Forscher und Entwickler vorgehalten werden, teilen sich im Idealfall die einzelnen Länderdivisionen eine F&E-Abteilung. Und selbst den zwangsläufig sich einstellenden Konflikten wohnt ein Potential inne.

          Mehrere Blickrichtungen

          Schließlich sprechen Mitarbeiter häufig miteinander, die in anderen Organisationsformen nicht einmal voneinander wissen, es gibt Lerneffekte, Aufgaben werden grundsätzlich aus mehreren Blickrichtungen betrachtet, Silo-Denken wird überwunden. Die Nachteile der Matrix stellen quasi die Kehrseite hiervon dar: Nahezu jeder Entscheidung gehen Abstimmungsprozesse voraus, Entscheidungen werden langsam getroffen, und es werden unter Umständen faule Kompromisse eingegangen, um überhaupt eine Entscheidung herbeizuführen. In vielen Situationen ist überhaupt nicht klar, wer eigentlich das Sagen hat.

          Bringt sie angesichts dessen denn nun letztlich bessere Prozesse und höhere Effizienz oder Konfusion und Konflikte? „Beides“, sagt Rick Postler, der die Einführung der Matrix-Struktur beim Konsumgüterkonzern Procter&Gamble begleitet hat, im Rahmen einer Konferenz der Personalberatung Hay Group. „Eine Matrix sieht aus 20.000 Metern Höhe betrachtet wunderbar aus, die Komplexität zeigt sich erst, wenn man drinsteckt“, sagt Procter& Gamble-Manager Postler.

          Spricht man mit Mitarbeitern, die in einer Matrix-Struktur arbeiten, hört man jedenfalls nicht durchgängig Positives, um es vorsichtig zu formulieren. Deutlicher wird Karl Bosshard von der Managementberatung Kienbaum: „Für die gigantischen Abstimmungsprozesse, womöglich noch über Ländergrenzen hinweg, sind die Mitarbeiter schlicht nicht ausgebildet“, sagt der Personalberater. Die Folge ist: „Ein beträchtlicher Teil der Bewerber, mit denen wir zu tun haben, will das Unternehmen wegen der Matrix-Organisation verlassen.“ Neben Ärger mit dem Vorgesetzten sei der Frust über die Matrix-Struktur sogar zweitwichtigster Kündigungsgrund. Gleichwohl lehnt Bosshard die Matrix nicht rundweg ab: „Die Entwicklung geht nicht zuletzt wegen der Globalisierung eindeutig zu diesem Modell.“

          „Entweder-Oder“

          Typische Stimmen aus dem Inneren einer Matrix lauten: „Ich weiß selbst bei einfachen Fragen nicht, wer eigentlich darüber zu entscheiden hat.“ Oder: „Es gibt immer irgend jemanden, der eine schon gefällte Entscheidung wieder kippen kann.“ Oder: „Jeder kann ,nein' zu etwas sagen, aber kaum jemand sagt definitiv ,ja'. Es gibt für jede Kleinigkeit ein Team.“ Aber schon das Konzept selbst stößt nicht unbedingt auf Verständnis. Mitarbeitern fällt es weitaus leichter, in „Entweder-Oder“-Kategorien zu denken als in „Sowohl-Als-auch“. Ein Vorgesetzter mit klarer Verantwortung und Weisungsbefugnis, damit kann ein Angestellter umgehen. Genau diese Klarheit gibt es aber in der Matrix in Reinform nicht.

          Das jedoch führt zu umständlicher und damit langsamer Entscheidungsfindung. „Ein Paradoxon!“, urteilt der Saarbrücker Forscher Christian Scholz, Professor für Organisation und Personalmanagement, „schließlich ist es das erklärte Ziel einer Matrix, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu bringen.“ Gerade das Schneckentempo, in dem Entscheidungen gefällt werden, wird immer wieder als Nachteil der Matrix-Struktur angesehen.

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