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Führungswechsel : „Nicht von Anfang an den großen Kerl raushängen lassen"

Bild: F.A.Z.-Tresckow

Sei es Unverständnis über die Kultur eines frenden Landes oder die eines neuen Unternehmens: Viele Manager bereiten sich auf einen Wechsel nicht genügend vor. Personalberater vermissen emotionale Kompetenz.

          Heute Personalverantwortlicher in München, morgen Managing Director in New York: Berufliche Mobilität und die Bereitschaft, fast grenzenlos international einsetzbar zu sein, fordern nicht nur große Konzerne wie selbstverständlich von ihren Managern.

          Oliver Georgi

          Redakteur in der Politik.

          Wer als Manager der Führungsebene beruflich vorankommen will, der muß flexibel sein und sich ständig auf neue Aufgaben, Themengebiete und Mitarbeiter einstellen. Doch gleichgültig, ob ein Wechsel nach Japan, England oder Rußland ansteht: Eine Testphase wie noch vor wenigen Jahren gibt es für die hochbezahlten Führungskräfte nicht mehr.

          „Da gibt es keine Schonfrist

          „Früher waren Entsendungen ins Ausland für Führungskräfte vor allem Lernsituationen ohne hohen Druck“, sagt Peter Fischer, Geschäftsführer der Hamburger Unternehmensberatung „Fischer Gärtner International“. Heute seien solche Jobwechsel jedoch mit „großen Aufträgen“ verbunden - und jeder zweite geschehe unfreiwillig.

          Über Akten und Zahlen werden häufig die Mitarbeiter vergessen

          Sei es die Einrichtung eines neuen IT-Standards, die Reorganisation des Vertriebs oder die Erschließung anderer Zielgruppen: Vom ersten Tag an werde von den Managern volle Leistung erwartet. „Da gibt es keine Schonfrist.“ Was noch schlimmer sei: „All das wird von Ihnen in einem kulturellen Umfeld verlangt, das sie nicht kennen.“

          Innereuropäische Wechsel häufig unterschätzt

          Trotzdem hat der studierte Psychologe die Erfahrung gemacht, daß Führungskräfte sich auf die Probleme eines Wechsels ins Ausland oft nicht genügend vorbereiten. Zwar unterschätzten die Manager eine Region wie Asien nur selten, „weil sie wissen, wie fremd die Kultur dort ist“.

          Innereuropäische Wechsel wie nach England würden hingegen allzuoft auf die leichte Schulter genommen: „Bei England denken viele: ,Die Sprache kenne ich doch' und bereiten sich kaum vor.“ Dabei gebe es diverse Reibungspunkte zwischen der deutschen und der britischen Arbeitsweise. Das Schlimmste, was ein „ordentlicher und disziplinierter Deutscher in England machen könne, sei, „ohne Smalltalk gleich beim ersten Besuch ein toughes Meeting zu veranstalten“, sagt Fischer. Was die Briten absolut befremdlich anmute.

          Machtorientierung in Frankreich

          Mehr Respekt hätten deutsche Manager da schon vor dem Nachbarn Frankreich - auch, weil dort ein Führungsstil wie in der Politik herrsche. So habe sich eine Managerkaste herausgebildet, die sehr an Macht orientiert sei und nicht im Team entscheide. „In Frankreich kann es in einem Meeting passieren, daß die Franzosen aus dem Konferenzsaal hinausgehen, drei Leute anrufen und dann eine Entscheidung fällen“, sagt Fischer.

          Denn viel mehr als in Deutschland sei in Frankreich ein elitäres Netzwerk verbreitet; auch hätten die meisten Topmanager die Pariser Eliteschmiede „Ecole Nationale de l'Administration“ (ENA) besucht. „Als Deutscher kommt man in diese Zirkel kaum hinein.“

          Unterschätzt werden bei deutschen Managern aber auch die direkten Nachbarländer, sagt Ute Clement, Personalberaterin in Heidelberg. „In Österreich wird viel mehr zwischen den Zeilen gesagt als bei uns, da muß man als Deutscher aufpassen.“ Auch wer in Holland aus Gewohnheit seine Ellenbogen einsetze, werde auf Widerstand stoßen. „Die Niederländer sind weniger konkurrenzsüchtig.“

          „Balance zwischen Anpassung und eigenem Stil“

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