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Die Karrierefrage : Mein Mitarbeiter leistet zu wenig – was tun?

Fleißig ist anders. Bild: Getty

Einen Durchhänger hat jeder mal. Aber wenn ein Kollege konstant unter den Erwartungen bleibt, kann das Chefs und Team gewaltig nerven. Rauswurf ist selten eine Lösung.

          Als Roswitha in sein Team versetzt wurde, war ihr Vorgesetzter nicht gerade glücklich. Als Jung-Führungskraft hatte er gerade damit begonnen, eine kleine Mannschaft seines mittelgroßen Unternehmens zu leiten, das zuletzt nicht immer die besten Zahlen geschrieben hatte. Er hatte jede Menge Ideen, um dem Laden wieder mehr Schwung zu verleihen. Er hatte ein gutes halbes Dutzend motivierte Mitarbeiter. Und er hatte Roswitha neu ins Team bekommen. Sie stand kurz vor der Rente, war antriebslos und desillusioniert. Ihre Zeit bei der Arbeit saß sie einfach ab. Die Kollegen stöhnten. „Roswitha? Oh nein! Doch nicht die!“

          Nadine Bös

          Redakteurin in der Wirtschaft, zuständig für „Beruf und Chance“.

          Wohl fast jede Führungskraft hat irgendwann mal eine Roswitha im Team – die natürlich in Wirklichkeit anders heißt. Wer in solchen Situationen dazu neigt, seine Macht als Vorgesetzter auszuspielen und ordentlich auf den Tisch zu hauen, wer Autorität demonstriert und sofort mit Kündigung droht, der macht so ziemlich alles falsch. Darüber sind sich Coaches, Personalfachleute und Arbeitsrechtsanwälte einig, und zwar aus ganz unterschiedlichen Gründen. „Die harte Peitsche ist nicht das Mittel der Wahl“, sagt etwa Bernd Slaghuis, der in BWL promoviert, sich dann aber zum systemischen Coach weitergebildet hat und jetzt als selbständiger Karriereberater in Köln tätig ist. „Kein Mensch steht morgens auf und entscheidet sich dafür, zum Low Performer zu werden. Wenn die Leistung nicht mehr stimmt, gibt es immer einen Grund. Und den gilt es herauszufinden.“

          Oft habe der Leistungsabfall einer Person sogar mit schlechter Führung zu tun, also mit dem Chef selbst. „Aber nur wenige sind bereit, sich das einzugestehen“, glaubt der Coach. Zuweilen habe ein Tief bei der Arbeit aber auch mit einmaligen Erlebnissen zu tun, etwa dass jemand sich in einer Beförderungsrunde übergangen fühlte. „Manchmal sind es auch persönliche Gründe, zum Beispiel Scheidung, Tod eines Angehörigen oder die Geburt eines Kindes, die unsere Werte im Beruf verändern“, sagt der Berater. Und gelegentlich sei das Ganze auch einfach bloß ein temporärer Durchhänger, den ein starkes Team gemeinsam meistern sollte. Was aber, wenn nicht?

          Erst einmal reden

          „Dass jemand zu einem sogenannten Minderleister wird, hat meist ganz klassische Verläufe“, sagt Armin Trost, Psychologe und Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen. „Wenn ein Kollege in seiner Leistung einbricht, wird das in der Regel erst einmal von den anderen Mitarbeitern aufgefangen“, sagt er. „Die wissen: Das kann jedem mal passieren.“ Halten die schlechten Leistungen über eine längere Zeit an, werden die Kollegen dies früher oder später bei der Führungskraft ansprechen – so es dort nicht ohnehin schon aufgefallen ist. „Dann sollte der Chef ein sogenanntes situatives Mitarbeitergespräch mit der Person führen“, sagt Trost. „Die schlechten Leistungen sollten nicht erst beim jährlichen Mitarbeitergespräch auf den Tisch kommen.“

          Trost, der sich unter anderem auf die Führung von Mitarbeitergesprächen spezialisiert hat, kennt die klassischen Muster solcher Unterredungen recht genau: „Entweder der Mitarbeiter glaubt, es sei alles in Ordnung und fällt aus allen Wolken, wenn man ihm erklärt, dass man mit seiner Leistung unzufrieden ist. Oder er sagt: Ja, ich weiß, dass es gerade nicht so gut läuft.“ Der zweite Fall sei etwas einfacher, weil der Chef den Betroffenen nicht erst lange davon überzeugen muss, dass die Leistung nicht gut genug war. In jedem Fall aber solle die Nachfrage erfolgen: „Kannst du nicht, willst du nicht, oder stimmen die Rahmenbedingungen nicht?“, sagt Trost.

          „Einen Mitarbeiter, der seine Aufgaben nicht gut erledigen kann, weil neuerdings sehr viele neue Softwarekenntnisse gefordert sind, kann man in eine Weiterbildung schicken.“ Einen Mitarbeiter, der sich nicht anstrenge, weil er wegen einer fehlenden Beförderung unzufrieden sei, könne der Vorgesetzte versuchen zu motivieren, indem er ihm alternative Karriereziele im Unternehmen aufzeige. Einem Mitarbeiter, der sich im Großraumbüro schlecht konzentrieren könne, könne man ein Einzelzimmer anbieten, einem gestressten Familienvater Home Office und ein Diensthandy für mehr flexibles Arbeiten. „Auf jeden Fall sollte der Vorgesetzte nach dem Gespräch ein Ziel vereinbaren und nach einiger Zeit ein weiteres Gespräch, in dem dann abgeklopft wird, ob das Ziel auch erreicht wurde“, sagt Trost. „Erst wenn sich auch dann nichts an der Situation verbessert hat, können andere Lösungsmöglichkeiten auf den Tisch kommen – zum Beispiel kann die Führungskraft mit dem Mitarbeiter eine Versetzung in eine andere Abteilung diskutieren.“

          „Die Mehrheit kann es nicht besser.“

          Solcherlei Gesprächsmethoden sind nicht nur sinnvoll, um Mitarbeitern möglichst aus ihrem Leistungstief herauszuhelfen. Sie sind auch dann sehr wichtig, wenn sich trotz aller Mühe nichts an den schlechten Arbeitsergebnissen ändert. Das machen Maren Habel und Frank Wetzling deutlich. Die beiden Fachanwälte für Arbeitsrecht, die in Mainz eine gemeinsame Kanzlei betreiben, haben sich auf Fälle spezialisiert, in denen Vorgesetzte leistungsbedingte Kündigungen oder sogenannte Änderungskündigungen aussprechen möchten. Letzteres bedeutet, dass der Mitarbeiter zwar im Unternehmen bleibt, aber in einer so gänzlich anderen Position eingesetzt wird, dass er dafür auch einen anderen Arbeitsvertrag bekommt. Beides, das macht Maren Habel unmissverständlich klar, „sollte immer nur die Ultima Ratio, also das letzte Mittel am Ende eines langen Maßnahmenkataloges sein, den die Führungskraft mit dem betroffenen Mitarbeiter durchläuft.“ Andernfalls drohe dem Chef nicht nur ein eventuelles Scheitern vor den Arbeitsgerichten. „Jede Führungskraft sollte auch deshalb ein abgestuftes und umsichtiges Verfahren im Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern wählen, weil alles andere zum Verlust ihrer Autorität beitragen würde“, sagt Frank Wetzling.

          Ihm ist wichtig zu betonen: „Die allermeisten sogenannten Low Performer bringen nicht deshalb schlechte Leistungen, weil sie faul sind und ihre Arbeit nicht tun wollen. Die Mehrheit kann es nicht besser.“ Selbst wenn dem mal nicht so sei: Es sei sehr schwierig, einem Mitarbeiter nachzuweisen, dass er absichtlich Leistung verweigert. „Deshalb ist es eigentlich kaum je vertretbar, eine Arbeitsverweigerung zu unterstellen“, sagt Anwalt Wetzling. „Das lässt sich nur in seltenen Fällen nachweisen und ist geeignet, die Kommunikation zu vergiften.“ Sachgerechter sei es, davon auszugehen, dass es für die schwächere Leistung andere Gründe gibt. Ob Digitalisierung, neue Unternehmensstrukturen, eine neue, unbekannte Führungsrolle – oft fehlten Mitarbeitern die Kompetenzen, um damit fertigzuwerden, manchmal das nötige Potential.

          Lohnt sich der Aufwand?

          Auch das sei „häufig Ursache schwacher Performance“, sagt Habel. „Wichtig ist es in jedem Fall, dem Mitarbeiter in fairer Weise klar zu machen, dass er nicht die geforderte Leistung bringt und die Defizite, aber auch die passenden Unterstützungsmaßnahmen, klar zu dokumentieren“, sagt Habel. „Wir erleben es immer wieder, dass Mitarbeiterakten blütenweiß sind, der Chef aber überzeugt davon ist, schon alle Gesprächsstufen mit dem Kollegen durchlaufen zu haben, und ihm sofort kündigen will. So funktioniert das aber nicht.“ Ein Orientierungsgespräch, ein bis mehrere Kritikgespräche, eine schriftliche Ermahnung und schließlich eine formelle und ebenfalls schriftliche Abmahnung – all diese Schritte empfiehlt Habel Führungskräften, die Leistungsmängel bei ihren Mitarbeitern feststellen. „Denn das Bundesarbeitsgericht hat in einer Reihe von Urteilen klargemacht, dass Änderungs- oder Beendigungskündigungen unwirksam sind, wenn der Chef vorher noch mildere Mittel hätte wählen können“, sagt Wetzling.

          Zur Frage, ob sich in jedem Fall der langwierige Aufwand lohnt, mit leistungsschwachen Mitarbeitern alle Möglichkeiten durchzudeklinieren und sich am Ende mit ihnen womöglich noch vor Gericht auseinanderzusetzen – dazu gehen die Meinungen auseinander. Personalfachmann Trost und die Rechtsanwälte Wetzling und Habel glauben: Wenn alle Gespräche, Veränderungen, Nachschulungen und Hilfen nicht fruchten, kann ganz am Ende die Trennung von dem Betroffenen ein Weg sein. „Es ist immer noch aufwendiger, jemanden dauerhaft durchzufüttern“, sagt Armin Trost. „Wenn ein Chef einen Minderleister einfach mitlaufen lässt, sendet er ja eine Botschaft an alle anderen: nämlich, dass das toleriert wird. Das wird dann schnell als ungerecht empfunden, und dann ziehen die anderen auch nicht mehr mit.“

          Rote Karte fast immer der falsche Weg

          Als gleichgeordneter Kollege könne man schließlich erstaunlich wenig tun, damit die Arbeit des Minderleisters nicht an einem selbst hängenbleibe. „Manche probieren es dann mit informellen Methoden, zum Beispiel mit Mobbing oder mit eigener Arbeitsverweigerung. Zielführend ist das kaum.“ Dass der Vorgesetzte dem wenig leistenden Mitarbeiter einfach eine unattraktive Aufgabe gibt, so dass der irgendwann von selbst kündigt, sei ebenfalls keine Alternative, sagt Trost. „Das grenzt ja schon an Bossing, also Mobbing durch den Chef. Der diskreditiert sich mit solchen Maßnahmen selbst.“

          Der Kölner Karriereberater Bernd Slaghuis ist sogar der Meinung, dass es durchaus Situationen geben kann, in denen es Sinn ergibt, Mitarbeiter trotz geringerer Leistung im Team zu tolerieren. „Man muss es schaffen, dass das Team sich darüber einig ist, dass der Mitarbeiter dennoch wertvoll ist“, sagt Slaghuis. „Vielleicht ist der Mitarbeiter alt, kränklich, schafft nicht mehr so ein hohes Pensum.“ Vielleicht verstehe er auch bestimmte Software nicht mehr, sei nicht mehr so flink. „Wenn Chef und Team aber beispielsweise gemeinsam erkennen, dass der Kollege als alter Hase viel Erfahrung hat, Ruhe ins Team bringt, bei Konflikten vermittelnd wirkt – dann kann das auch viel wert sein, selbst wenn er weit unter dem Arbeitstempo der anderen bleibt. „Jedes Verhalten von Mitarbeitern ist in irgendeinem Kontext sinnvoll“, ist Slaghuis überzeugt. „Die rote Karte zu zeigen, ist fast immer der falsche Weg.“

          Auch Roswitha blieb am Ende ihrem Team erhalten – auch weil sie so kurz vor dem Rentenalter stand, dass alles andere wohl länger gedauert hätte, als die Zeit bis zum Ruhestand einfach auszusitzen. Die Kollegen packten einstweilen ein bisschen kräftiger an. Manche ahnen, dass ihnen zum Ausgleich in Zukunft attraktive Aufgaben winken.

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